News & Beiträge

Bleiben Sie informiert zum Thema Gleichstellung von Frau und Mann in Schweizer Unternehmen.

24. Juni 2021: Von der Einfachheit fair zu sein - und der Schwierigkeit, Fairness einzufordern

von Gabriele Schambach und Julia Nentwich

Wir freuen uns, dass die Handelszeitung als unser Projektpartner diesen Artikel in in der Printausgabe am 17.06. und am 20.06.2021 in der Online-Ausgabe veröffentlicht hat.

Gleichstellung wird als ein Gebot der Fairness angesehen – aber wieso ist es so schwierig, diese einzufordern?

Männliche Führungskräfte engagieren sich für Gleichstellung aus Gründen der Fairness. Mit 93 Prozent erfährt dieser Motivationsgrund mit die höchste Zustimmung der rund 1.200 Führungskräfte, die sich an der Umfrage zum Gleichstellungsengagement männlicher Führungskräfte der Universität St. Gallen beteiligt haben.

Dieses sehr erfreuliche Ergebnis zeigt, dass der momentane Status Quo in den Unternehmen als ungerecht empfunden wird. Das heisst, die anhaltende Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen wird anscheinend nicht länger als unhinterfragte Selbstverständlichkeit in Unternehmen oder als Ergebnis mangelnden Karrierewillens von Frauen angesehen.

Der aus dem englischen stammende Begriff der Fairness bedeutet laut Duden eine akzeptierte Vorstellung von Gerechtigkeit, Angemessenheit sowie Anständigkeit. Bezogen auf das Thema Gleichstellung liesse sich Fairness dann als gerechter, angemessener oder anständiger Umgang gegenüber Frauen – und auch Männern! verstehen.

Die erwähnte Umfrage zeigt, dass die meisten Männer der Meinung sind, dass sie genau dies bereits tun: 62 Prozent gaben beispielsweise an, dass sie darauf achten, keine Bemerkungen zu machen, die (vielleicht auch unbeabsichtigt) Frauen abwerten oder nicht ernst nehmen. Weitere 34 Prozent können sich vorstellen, dies zu tun. Sich fair zu verhalten, scheint also selbstverständlich und einfach umzusetzen zu sein.

Schwieriger wird es hingegen, wenn es darum geht, Fairness einzufordern, das heisst, zu intervenieren, wenn Frauen ungerecht, unangemessen oder unanständig behandelt werden. Zwar stellen sich laut Selbstauskunft noch die Hälfte der männlichen Führungskräfte hinter ihre Mitarbeiterinnen und Kolleginnen, wenn deren Kompetenzen übergangen, missachtet oder in Frage gestellt werden. Aber nicht mal jeder zweite Mann spricht seine männlichen Kollegen, Mitarbeiter und/oder Vorgesetzte an, wenn sie Bemerkungen machen, die (vielleicht auch unbeabsichtigt) Frauen abwerten, sexistisch oder frauenfeindlich sind.

Dabei ist es genau dieses intervenierende Verhalten, das sich viele Frauen wünschen! Denn die meisten kennen Situationen, besonders wenn sie in Runden mit mehrheitlich Männern sind: Ein zotiger Witz, eine Bemerkung über die Knöpfe an der Bluse, die Fragen, ob die Diskussion nicht zu technisch sei. Tausendfach in dieser oder ähnlicher Form erlebt, wollen oder können Frauen sich häufig nicht wehren – paradoxerweise aus Eigenschutz: Denn tun sie es doch, werden sie häufig als hysterisch, überempfindlich oder humorlos bezeichnet. Jedenfalls werden ihre Bedürfnisse nach fairer Behandlung nicht berücksichtigt und sie laufen Gefahr, den Respekt und das Standing in der Gruppe als Fach- und Führungskraft zu verlieren. Also lächeln sie freundlich, halten den Mund und machen die Faust im Sack. Wenn sich aber niemand beschwert, müssen Männer ihr Verhalten nicht reflektieren und hinterfragen. Und so bleibt alles beim Alten!

Nun gibt es ja eine ganze Menge von Männern, die unfaires oder abwertendes Verhalten ebenfalls stört. Aber auch wenn sie selbst auf ihr Verhalten achten, intervenieren sie nicht in gleichem Masse. Warum nicht?

Hier kommt der so genannte Bystander- oder Zuschauer-Effekt zum Tragen. Den meisten ist dieser Effekt bei Unfällen oder Überfällen bekannt: Je mehr Menschen um das Opfer herum stehen, umso unwahrscheinlich ist es, dass jemand eingreift oder hilft. Übertragen auf die erwähnte Meeting-Runde bedeutet das: Ein einzelner Mann, der ein frauenabwertendes Verhalten ablehnt, interveniert in einer solchen Situation nicht. Und zwar aus einem vergleichbaren Grund wie die betroffenen Frauen: Sie fürchten als Weichei, Pantoffelheld oder Frauenversteher diskreditiert zu werden. Und weil sie nicht intervenieren, interpretieren sowohl die Frauen als auch die Männer das Schweigen der Kollegen als Zustimmung. Und so bleibt erst recht alles beim Alten!

Um Fairness einzufordern braucht es etwas Wichtiges: Es müssen Verbündete gefunden werden! Es ist einfacher, sich nach einem solchen Meeting in Zweiergesprächen unter Männern über die erlebte Situation auszutauschen, um herauszufinden, wer diese ebenfalls als unpassend erlebt hat. Gemeinsam kann dann ein Gespräch mit dem betreffenden Kollegen erfolgen, und dann möglicherweise bei der nächsten Sitzung gemeinsam interveniert werden. Hilfreich ist auch, im Unternehmen «Geschlechterdialoge» zu initiieren. Bei diesen Anlässen tauschen sich Frauen und Männer über die von ihnen erlebten Beispiele von unfairen und abwertenden Situationen aus und teilen sich mit, was sie unter fairen und wertschätzendem Umgang miteinander genau verstehen. Dadurch wird (auch unbeabsichtigt) unangebrachtes Verhalten definiert und sichtbar. Und mit gemeinsam vereinbarten Veränderungen entsteht Fairness – die alle ganz einfach einfordern und für die es dann auch einfach wird, einstehen zu können.

10. Mai 2021: Unser Glaube an das Leistungsprinzip verhindert die Gleichstellung

von Gabriele Schambach und Julia Nentwich

Wir freuen uns, dass die Handelszeitung als unser Projektpartner diesen Artikel in der Printausgabe am 19. April und in der Online-Ausgabe am 2. Mai 2021 veröffentlicht hat.

Eine objektive Beurteilung von Leistung ist ein Mythos – und verschärft Ungleichheit.

«In unserem Unternehmen zählen Leistung und Kompetenzen und nicht das Geschlecht». Dieser Meinung sind 82 Prozent der männlichen und 84 Prozent der weiblichen Führungskräfte, die sich an der ersten schweizweiten Umfrage zum Gleichstellungsengagement männlicher Führungskräfte im Rahmen des Projektes «Leaders for Equality» der Universität St. Gallen beteiligt haben. Somit wird das Leistungsprinzip von Schweizer Führungskräften als grösste Hürde auf dem Weg zu mehr Gleichstellung angesehen. Aber was bedeutet das eigentlich?

Das Leistungsprinzip setzt voraus, dass die reine Leistung einer Person die Voraussetzung für eine Beförderung in eine Leitungs- oder Führungsposition schafft. Dahinter steckt ein wesentliches Kennzeichen unserer modernen Gesellschaft: die Meritokratie. Weder eine adlige Geburt noch die familiären Beziehungen, weder Hautfarbe noch Geschlecht sollen bei der Beurteilung der Leistung eine Rolle spielen. Dass persönliches Fortkommen streng nach Leistung beurteilt wird, gilt als ein wesentlicher Grundsatz von Fairness. Die Annahme hat jedoch einen Haken: Sie setzt voraus, dass zur Messung gleicher Leistung alle das Gleiche leisten können und diese Leistung auch in gleichem Masse bei allen Personen auf gleiche Weise anerkannt wird. Das ist aber häufig nicht der Fall – und genau hier liegt das Problem!

Bias Trainings haben es in den letzten Jahren deutlich gemacht: Frauen und Männer, die sich für eine Führungsposition bewerben, werden unterschiedlich beurteilt. Die für eine Führungsposition wichtigen Kompetenzen wie Durchsetzungsfähigkeit, Rationalität oder Ehrgeiz werden Frauen seltener attestiert - insbesondere wenn sie Mütter sind. Erschwerend kommt hinzu, dass ihnen in dem gängigen Bild von Führung Kompetenzen wie Kommunikation oder Partnerschaftlichkeit, oftmals sogar als Schwäche ausgelegt werden. Frauen wird hier weniger zugetraut, die von ihnen erbrachte Leistung häufig nicht auf gleiche Weise anerkannt.

Hinzu kommt, dass nicht jede Leistung auch als Leistung verbucht wird. So wird beispielsweise unter «Belastbarkeit» zumeist die Bereitschaft zu Überstunden und ein hierdurch signalisiertes Durchhaltevermögen in Krisensituationen verstanden. Die hohe Einsatzbereitschaft von Teilzeitbeschäftigten, Arbeitsabläufe und Zeit gut zu optimieren, zeigt, dass sie mit einer hohen Arbeitsintensität umgehen können. Allerdings wird dies nur selten unter „Belastbarkeit“ verbucht.

Auch die unterschiedlichen Lebensrealitäten von Frauen und Männern in Führungspositionen spielen hier eine grosse Rolle: Daten der genannten Umfrage zeigen, dass Führungskräfte fast ausschliesslich Vollzeit arbeiten. Zweidrittel der männlichen Führungskräfte haben Kinder, aber nur ein Drittel der Kaderfrauen. Die Mehrheit der Partner*innen der Männer sind mit maximal sechzig Stellenprozenten erwerbstätig und übernehmen vermutlich die zeitliche Hauptverantwortung für die Familienaufgaben, während die Partner*innen der weiblichen Führungskräften überwiegend Vollzeit tätig sind. Die Männer können auf die Unterstützung der Partnerin oder des Partners zählen, was bei den Führungsfrauen nicht in gleichem Masse der Fall ist. Diese Daten belegen: Kaderfrauen können gar nicht dauerpräsent und -erreichbar sein (wenn sie Kinder haben und diese nicht von anderen Personen als den Eltern betreut werden).

Um mit den Unterschiedlichkeiten zwischen Frauen und Männern umzugehen und gleichzeitig das Leistungsprinzip für die Karriere- und Potentialentwicklung aufrecht zu erhalten, wählen Unternehmen häufig Fördermassnahmen, um die vermeintlich objektiven Kriterien zu erfüllen: Frauen erhalten beispielsweise Fortbildungen, um sich offensiver zu präsentieren, rhetorisch schlagfertiger zu werden oder «mehr Biss» zu entwickeln. Es sind die Frauen, die sich weiterbilden, trainieren und verändern sollen. Für die männlichen Kollegen und auch die Unternehmen entsteht durch die so verstandene Frauenförderung eine komfortable Situation: Die geltenden Bewertungsmassstäbe für Leistung müssen nicht hinterfragt werden.

So kommen wir nicht weiter! Was ist stattdessen zu tun?

Zunächst einmal gilt es für Unternehmen wie Führungskräfte (und Beschäftigte natürlich auch) anzuerkennen, dass das geltende Leistungsprinzip keinesfalls objektiv ist. Es werden bestehende gesellschaftliche und strukturelle Ungleichheiten reproduziert und verhindern entsprechend Gleichstellung.

Es bedarf stattdessen Leistungskriterien, die die verschiedenen Lebensrealitäten, und bestehenden impliziten Biases anerkennen und berücksichtigen. Die Kriterien gehören also auf den Prüfstand, müssen verändert und ihre Interpretationsmöglichkeiten sowohl erweitert als auch transparent gemacht werden – um vergleichbare Beurteilungen von beispielsweise Belastbarkeit zu gewährleisten.

Gleichzeitig ist es auch sinnvoll bestimmte Kriterien zu streichen: Präsenz am Arbeitsplatz oder Dauererreichbarkeit sind keine geeigneten Parameter einer geschlechtergerechten Leistungsbeurteilung. Stattdessen bedarf es Messmöglichkeiten von quantitativem wie qualitativem Outcome der geleisteten Arbeit.

Diese Ansätze bedeuten eine gleichgestellungsorientierte Veränderung der Unternehmens- und Führungskultur, an der Frauen und Männer in ihrer Vielfalt in gleichem Masse beteiligt sein sollten.

6. April 2021: Zwischen Selbstverständlichkeit und Blindheit: Wie "Männerkulturen" die Gleichstellung in Unternehmen erschweren

von Gabriele Schambach und Julia Nentwich

Wir freuen uns, dass die Handelszeitung als unser Projektpartner diesen Artikel in in der Printausgabe am 25. März und am 3. April 2021 in der Online-Ausgabe veröffentlicht hat.

Um den Anteil von Frauen in Kaderpositionen zu erhöhen, braucht es eine Veränderung der Unternehmenskultur – eine Herausforderung für (männliche) Führungskräfte.

Die gleichstellungsorientierte Entwicklung der Unternehmenskultur ist ein Prozess, der durch verschiedenste alltägliche Interaktionen erfolgt. Wie die Ergebnisse der Befragung von knapp 1.200 Führungskräftenim Rahmen des Projektes «Leaders for Equality» der Universität St. Gallen gezeigt haben, sind die männlichen Führungskräfte bereits sehr aktiv: Beispielsweise gaben fast Zweidrittel der befragten Kadermänner an, dass sie darauf achten, keine Bemerkungen zu machen, die (vielleicht auch unbeabsichtigt) Frauen abwerten oder nicht ernst nehmen. Zu 45 Prozent sprechen sie andere Männer an, wenn sie Bemerkungen machen, die Frauen abwerten, sexistisch oder frauenfeindlich sind. Weitere 25 bzw. 32 Prozent können sich auf jeden Fall vorstellen, dies zu tun. Dieses Ergebnis stimmt zuversichtlich, denn erstens sind sich die männlichen Führungskräfte mehrheitlich einer «Männerkultur» bewusst, in der abwertende, sexistische oder frauenfeindliche Bemerkungen noch keinesfalls passé sind.Zweitens sind sie dabei, dies zu ändern oder haben dies zumindest vor.

Hier könnte die Geschichte zu Ende sein.

Wenn da nicht die Einschätzung der befragten Kaderfrauen wäre. Diese wurden über die Aktivitäten ihrer Kollegen befragt – und sie kommen zu einem recht anderen Ergebnis: Gerade bei den eben genannten zwei Praktiken ist ihre Skepsis am grössten, und rund ein Drittel der Frauen ist sogar der Meinung, dass sich Männer diese Aktivitäten kaum vorstellen könnten. Anders ausgedrückt: Der Unterschied zwischen der Selbstwahrnehmung der Männer und der Fremdwahrnehmung durch die Frauen ist hier besonders ausgeprägt. Deutlicher geht es kaum!

Was steckt dahinter? Woher kommen diese so unterschiedlichen Einschätzungen?

Ein Blick in die Gruppendiskussionen mit männlichen und weiblichen Führungskräften zeigt, dassMänner wie Frauen der Meinung sind, dass Frauen es in einer männerdominierten (Führungs-)Welt schwerer haben. Sie kämpfen darum, als Chefinnen sichtbar und wahrgenommen zu werden. Sie stehen unter Beobachtung, um ihre Kompetenzen immer wieder aufs Neue zu beweisen. Sie müssen sich den Respekt von Kollegen und Mitarbeitenden verschaffen. Sie arbeiten gegen tradierte Rollenbilder an, die sie als Führungskraft wahlweise als zu emotional oder zu männlich einordnen. Ihre Strategien sind Anpassung, Aufbegehren oder Aufgeben

Männer wie Frauen erkennen und sprechen über diese Unterschiede und kritisieren sie gleichermassen. Im Unterschied zu den Frauen folgt jedoch bei den Männern kaum eine Idee, wie dies verändert werden könnte. Der rauhe Umgangston, das konservative Frauenbild bestimmter Berufs- oder Branchenvertreter oder die herablassende Art männlicher Kunden erscheinen wie eine Art Naturgesetz. So ist es eben. Punkt. Ende.

Die Kaderfrauen hingegen haben klare Vorschläge, was sich an der Unternehmenskultur ändern sollte: Sie wollen den rauen Umgangston nicht mehr nur aushalten, sondern wünschen sich, dass Männer vermehrt eingreifen und dagegen Stellung beziehen. Sie wollen nicht länger jeden Tag „in der Kampfzone an der Front stehen“, wie eine Managerin es formulierte. Sondern sie wollen so emotional und auch tough wie sie sind akzeptiert werden. Sie möchten verschont bleiben von den „Machtspielen“ der Männer, die ihnen fremd sind, und die sie sich auch nicht aneignen wollen.

Die naheliegende Frage ist: Wieso kommen die Männer nicht auf solche Vorschläge? Haben sie sich mit dieser „Männerkultur“ arrangiert und sind in diese so eingebunden, dass sie blind sind? Lediglich ein einziger Manager hat in den Gesprächen die Schwierigkeit der eigenen Betroffenheit und Verantwortung angesprochen: «Was ist eigentlich mein Beitrag zum Problem? Inwiefern kann ich zur Lösung beitragen? Ich käme nie drauf, dass ich Teil vom Problem bin, weil ich so tief im Schatten stecke, dass ich es nicht sehe“.

Wie können diese blinden Flecken aus dem Schatten ans Licht treten?

Die beste Möglichkeit ist so banal, wie bislang zu wenig erfolgt: miteinander reden! Frauen und Männer können sich darüber austauschen, wie sie verschiedene konkrete Alltagspraktiken erleben und empfinden – und was sie sich anders wünschen. Unabdingbar ist dabei das gegenseitige Wohlwollen und eine konstruktive Orientierung auf eine gender-inklusive Veränderung der Unternehmenskultur. Das heisst, dass sich Männer ihre möglichen «blinden Flecken» anhören, ohne sich umgehend rechtfertigen zu müssen. Im Gegenteil können sie als Erweiterung ihres bisherigen Blickwinkels wertschätzen. Für Frauen heisst es, ihre Erfahrungen, Eindrücke und Empfindungen vermehrt anhand konkreter Beispiele und Situationen zu vermitteln – möglichst ohne pauschalisierende Vorwürfe und verallgemeinernde Aussagen über «die Männer». Beides natürlich auch vice versa.

Aufbauend auf einem solchen Austausch können gemeinsam so genannte «Gender Inclusive Leadership Practices», also konkrete Verhaltensweisen verabredet werden. Diese betreffen dann natürlich männliche ebenso wie weibliche Führungskräfte – denn nur gemeinsam gelingt eine Veränderung der Unternehmenskultur.

8. März 2021: Internationaler Frauentag: Was hat sich verändert?

Im Beitrag von TVO-online gibt Prof. Dr. Julia Nentwich Auskunft über unsere Forschungsergebnisse (ab Minute 1:05).

8. März 2021: Gender Diversity - Und wo bitte sind die Männer?

Fünf schnelle Fragen zu

"Gender Diversity - und wo bitte sind die Männer?"

haben Dr. Gabriele Schambach und Dr. Angela Carell im Special-Podcast der Initiative "She for IT" von adesso SE anlässlich des Weltfrauentages besprochen - viel Spass beim Hören!

5. März 2021: Fauenförderung neu denken

Wir freuen uns, dass "Die Presse" unseren Gastkommentar mit dem Titel "Frauenförderung neu: Es sind gerade die Männer gefragt" veröffentlicht hat. In diesem gehen wir unter anderem auf die aktuelle Situation in Österreich ein.

3. März 2021: Frauenförderung "reloaded"

Anlässlich des Internationalen Frauentags haben wir einen Meinungsbeitrag zu der Frage veröffentlicht: Was können Führungskräfte für mehr Gleichstellung von Mann und Frau in Schweizer Unternehmen tun?

2. März 2021: Das Dilemma der Männer mit der Frauenförderung

von Gabriele Schambach und Julia Nentwich

Wir freuen uns, dass die Handelszeitung als unser Projektpartner diesen Artikel am 28. Februar 2021 in der Online-Ausgabe veröffentlicht hat.

Um den Anteil von Frauen in Kaderpositionen zu erhöhen, ist ein bewährtes Mittel, dass ältere, ranghöhere Männer Frauen fördern. Das zeigt Wirkung und ist sinnvoll, aber es bestehen Ambivalenzen. Männliche Führungskräfte in Schweizer Unternehmen engagieren sich in der Förderung von Frauen. Das hat unsere Umfrage unter knapp 1.200 Führungskräften ergeben.
Frauen sind zögerlicher

Denn Führungskräfte erleben Frauen als eher zurückhaltend, wenn es um Führungspositionen geht. Zudem werden Führungspositionen nach dem Ähnlichkeitsprinzip besetzt: «Das heißt, wenn man lauter Männer oben hat, die laut sind und schreien, dann holen sie Leute nach, die auch laut sind und schreien», so ein Manager. Diesen Mechanismus aufzubrechen ist das Ziel männlicher Führungskräfte, wenn sie Frauen fördern.

Frauen ermutigen

Was ist dafür notwendig? Ganz klar muss der eigene Führungsauftrag ernster genommen werden, indem man auf Frauen direkt zugeht, Unterstützung anbietet, sie «ein bisschen mehr abholt, Bedürfnisse abklärt und dann vielleicht mehr bei der Hand nimmt», wie ein Manager seine eigene Aufgabe formuliert. Zudem geht es auch darum, zu zeigen, dass sie in dieser – noch immer bestehenden – Männerwelt willkommen sind. Führungskräfte müssen Frauen soweit begeistern können, dass sie selbstbewusst sagen: «Ich möchte in drei oder zehn Jahren gerne einmal deinen Job haben».

Frauen beschützen

Aber heisst jemanden „zu seinem Glück zwingen“ nicht auch, dass man bevormundet? Die Manager fragen sich, ob sie den Mitarbeiterinnen wirklich einen Gefallen tun. Besonders bei körperlich fragil wirkenden Frauen hat ein Manager „Angst, dass diese Person kaputt geht» und fragt sich: «Wenn die allein im Führungsteam ist von sechzig Männern...überlebt die dann? Aber wenn man sie dann beschützen will, ist das noch viel schlimmer!» Die männliche Führungskräfte sehen hier sehr deutlich die Herausforderungen, die für Frauen bestehen (können). Gleichzeitig ist ihnen klar, dass der Wunsch, jemanden beschützen zu wollen bedeutet, davon auszugehen, dass die Person schwächer ist und sich selbst nicht behaupten kann.

Tradierte Geschlechterbilder

Ein vergleichbares Dilemma sehen die Kadermänner darin, dass durch Frauenförderung implizit eine Festschreibung traditioneller Geschlechterbilder stattfindet: „Das ist möglicherweise der Alpha-Fehler. Weil es dann Männer sind, die Frauen zur Förderung auswählen und festlegen, was Förderung eigentlich bedeutet“, ist ein Manager überzeugt. Besonders Mentoring wird in diesem Zusammenhang kritisch betrachtet, denn dahinter steht nach Meinung eines Manns die Annahme: „Frauen sind halt nicht so selbstbewusst, deshalb muss man ihnen Mentoren zur Seite stellen und dann wird das schon“. Den männlichen Führungskräften sind also die Schwierigkeiten der bestehenden Verhältnisse und damit zusammenhängenden Rollenbildern bewusst – aber wie lassen sich diese verändern?

Förderung auf Augenhöhe

Ein Manager schlägt für eine Förderung auf Augenhöhe vor: «Männer fördern Frauen bislang, als wären sie ihre Töchter. Aber sie sollten sie fördern, als wären sie ihre Schwestern. Du musst Frauen als Peer anschauen und sie auch dorthin fördern». Obwohl diese Sichtweise sehr einleuchtend und reizvoll klingt, sieht ein anderer darin gleichzeitig ein Problem: „Aufgrund des Idealbildes, bei dem wir jetzt durchmischte Geschlechter haben wollen, fördere ich jetzt meine Konkurrentin? Das ist doch unnatürlich! Das finde ich eine Überforderung!“

Dilemma auflösen

Wie aber soll mit diesen Dilemmata umgegangen werden? Das Konzept des «Gender Inclusive Leadership» zeigt hier einen Weg: Frauen müssen gefördert und unterstützt werden, zugleich müssen aber auch die Befürchtungen beachtet und bestehende Herausforderungen abgebaut werden. Wer Sorge hat, ein Umfeld könnte zu «rau» für eine Frau sein, sollte sich überlegen, ob der vorherrschende Umgangston nicht auch für manchen Mann unangenehm ist und vielleicht einfach ein alter Zopf, der abgeschafft gehört. Hier müsste sich sicherlich der Umgang untereinander wie auch die Kultur verändern, nicht aber die zu fördernden Frauen. Gegen die Gefahr einer Bevormundung bietet sich an, Frauen und Männer miteinander ins Gespräch zu bringen. Tauschen sie sich über verschiedene Wahrnehmungen und Lösungsmöglichkeiten aus können Massnahmen gefunden werden, die dann auch für beide Seiten passen. Eine Verständigung über die empfundenen Ambivalenzen, führt zu einer Klärung und Sicherheit im eigenen Handeln – auch wenn sich vermutlich nicht alles auflösen lässt. Auf diese Weise lassen sich jedoch mehr männliche Führungskräfte für eine Unterstützung von Frauen motivieren und gewinnen. Insgesamt bleibt zu beachten, dass es nicht darum gehen kann, Frauen an die gegebenen Umstände anzupassen. Durch Reflexion und den Austausch über Ambivalenzen muss Führungshandeln neu gestaltet werden. So kann sich auch die Unternehmenskultur verändern, so dass Chancengleichheit und Gleichstellung für Frauen und Männer realisiert werden kann. Denn schlussendlich profitieren beide, Frauen wie Männer.

29. Januar 2021: Gleichstellung braucht Männer - Leaders for Equality bei "FidAR on Webinar"

Beim heutigen „Lunch Talk“ von FidAR - Frauen in die Aufsichtsräte e.V. hat Dr. Gabriele Schambach die Ergebnisse der Umfrage „Leaders for Equality: Führungskräfte nutzen Chanen“ vorgestellt und mit den knapp sechzig Teilnehmenden diskutiert.

Wir bedanken uns für die Einladung und den spannenden Austausch!

Hier finden Sie die Aufzeichnung der Veranstaltung.

04. Januar 2021: Männliche Führungskräfte engagieren sich für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie – aber es bleibt ein „Frauenproblem“

von Gabriele Schambach und Julia Nentwich

Wir freuen uns, dass die Handelszeitung als unser Projektpartner diesen Artikel in gekürzter Fassung in der Printausgabe am 17. Dezember und am 28. Dezember 2020 in der Online-Ausgabe veröffentlicht hat.

Die Vereinbarkeit von Familie mit Beruf, Karriere und Führungsposition gilt nach wie vor als Dreh- und Angelpunkt für die berufliche Gleichstellung von Frauen und Männern sowie für die Erhöhung des Frauenanteils in Kaderpositionen. Männlichen Führungskräften ist dies bewusst, so dass sie sich für Lösungen engagieren, wie das Projekt „Leaders for Equality: Führungskräfte nutzen Chancen“ der Universität St. Gallen bei der ersten schweizweiten Umfrage von Führungskräften herausgefunden hat. Allerdings bleibt Vereinbarkeit weiterhin ein „Frauenproblem“.

Seit langem ist bekannt, dass Massnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie massgeblich zur Gleichstellung sowie Erhöhung des Frauenanteils in Kaderpositionen beitragen. Umso erfreulicher ist es, dass mehr als dreissig Prozent der befragten über 800 männlichen Führungskräfte bereits wesentliche Aktivitäten umsetzen: Sie ermöglichen in ihrem Verantwortungsbereich mobiles Arbeiten und Home-Office ebenso wie Teilzeit und/oder Jobsharing. Zudem achten sie darauf, dass Besprechungszeiten so enden, dass Mütter und Väter ihre Kinder von der Kita oder Tagesbetreuung abholen und betreuen können. Und sie beantworten Emails und Telefonanrufe weder nach Feierabend noch in den Ferien und erwarten dies auch nicht von ihren Mitarbeitenden.

Gleichzeitig wurde bei der Befragung deutlich, dass Vereinbarkeitsmassnahmen für (andere) Männer oder für sich selbst als männliche Führungskraft kaum umgesetzt werden: Zum Beispiel werden andere Männer kaum ermutigt, Teilzeit zu arbeiten. Auch die eigenen Stellenprozente zur besseren Vereinbarkeit zu reduzieren, geschieht selten. Deshalb entsteht der Eindruck als wäre Vereinbarkeit hauptsächlich ein zu lösendes Problem für Frauen – für die männlichen Führungskräfte oder auch andere Männer scheint es keine Herausforderung ihres Berufslebens zu sein.

Diese Vermutung werden durch die erhobenen soziodemographischen Daten erhärtet: Die männlichen Führungskräfte arbeiten fast ausschliesslich Vollzeit, das heisst mit mehr als 91% Stellenumfang. Ihre Partner*innen arbeiten zu mehr als 80% Teilzeit und davon mehr als jede Dritte Person auf 50%-Stellen. Da zudem mehr als die Hälfte der männlichen Führungskräfte Kinder haben, liegt es nahe, dass die Partner*in hauptsächlich die so genannte Care-Arbeit übernimmt. Das heisst umgekehrt: Eigene Erfahrungen mit Teilzeit oder einer vollzeitarbeitenden Partner*in, ob nun mit oder ohne Kind(er), haben die Männer mehrheitlich nicht. Dies bedeutet wiederum, dass zum besseren Verständnis und zum Ownership des Themas ein Perspektivwechsel notwendig ist.

Eine weitere Einschränkung der positiven Selbstwahrnehmung der männlichen Führungskräfte sind die Antworten der mehr als 350 Frauen in Kaderorganisationen. Diese wurden nach ihrer Einschätzung ihrer männlichen Kollegen befragt. Sie sind deutlich skeptischer, das heisst, sie nehmen die Männer als (deutlich) weniger aktiv wahr. Diese Skepsis wird nochmals verstärkt, indem die Frauen beispielsweise zu 44% der Meinung sind, dass Manager sich eher nicht bzw. auf keinen Fall vorstellen können, Besprechungszeiten vereinbarkeitsfreundlich zu gestalten (im Vergleich zu 12% der Männer). Ähnliches gilt hinsichtlich des Ermöglichens von Teilzeit oder Jobsharing. Weniger gross ist die Diskrepanz bei der Ermutigung anderer Männer zur Teilzeitarbeit. Hier sind sich Frauen wie Männer einig, dass sich männliche Führungskräfte nicht vorstellen können, dies zu tun.

Was bedeuten diese Befunde nun für die Gleichstellungsarbeit in Unternehmen?

Neben den technischen und organisatorischen Aspekten von Massnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie erscheint ein unternehmenskultureller Wandel notwendig. Dazu gehört vor allem ein Verständnis, dass Vereinbarkeit eine Aufgabe und Herausforderung für Frauen wie für Männer ist. Zudem gilt es neben der neuen Selbstverständlichkeit des Arbeitens im Home-Office auch Teilzeit und Jobsharing in Führungspositionen als neue Normalität für Frauen und Männer zu gestalten. Hierfür ist es hilfreich Väter mehr ins Blickfeld zu rücken.

Die Ergebnisse der Umfrage zeigen besonders deutlich, dass ein geeigneter Schritt zur Veränderung der Unternehmenskultur der Dialog und Austausch zwischen Frauen und Männern sein kann. Konkret geht es um einen Perspektivwechsel der männlichen Führungskräfte: Mit den Müttern und Vätern in ihrem Team reden und erfragen, was diese brauchen können, was sich verändern sollte, was sie als Führungskräfte dazu beitragen können. Zudem können die zu Tage getretenen unterschiedlichen Wahrnehmungen von Frauen und Männern als Anlass genommen werden, um miteinander ins Gespräch zu kommen. Führungskräfte können hierzu einen analogen oder virtuellen Austausch initiieren, um gemeinsam herauszufinden, woher die Differenzen in den Antworten herrühren. Und darauf aufbauend, können ein gemeinsames Verständnis und gemeinsame Aktivitäten zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie entwickelt und verstärkt werden.

Die vollständige Studie steht unter leadersforequality.ch zur Verfügung.

1. Dezember 2020: Ergebnisse der ersten schweizweiten Umfrage zum Gleichstellungsengagement männlicher Führungskräfte

		Knapp 1.200 Führungskräfte haben sich an unserer Umfrage beteiligt – davon 69 % Männer. Die zentralen Erkenntnisse sind:

Männliche Führungskräfte wollen sich für Gleichstellung engagieren. Sie sind motiviert, praktizieren Gleichstellungsförderung in ihrem Führungsalltag und sind bereit, sich bei weiteren Aktivitäten zu engagieren. Bereits die Beteiligung von 824 männlichen Führungskräften an der Online-Umfrage zeigt dieses Interesse deutlich. Dieses Potential gilt es in Schweizer Unternehmen zu kommunizieren und für weitere Gleichstellungsaktivitäten zu nutzen.
Die äusserst positive Einschätzung der männlichen Führungskräfte wird allerdings von den zum Verhalten ihrer männlichen Kollegen befragten weiblichen Führungskräften nicht geteilt. Frauen schätzen die Aktivitäten ihrer männlichen Kollegen fast durchgängig weniger positiv ein. Gleichzeitig gehen sie jedoch davon aus, dass viele der genannten Aktivitäten für ihre Kollegen vorstellbar wären.
Wesentlich für das Gleichstellungsengagement sind die folgenden drei zentralen inhaltlichen Kernelemente: Die gender inclusive Veränderung der Führungs- und Unternehmenskultur, die Erleichterung der Vereinbarkeit von Familie mit Beruf, Karriere und Führung für Frauen und Männer und die Unterstützung und Ermutigung von Frauen.
Die Erkenntnisse der Erhebungen weisen deutlich auf eine Strategie in Unternehmen und Organisationen hin, Gleichstellung als gemeinsames Thema von Frauen und Männern zu lancieren.
Veränderung ist dabei als Organisationsentwicklungsprozess zu begreifen. Wichtig ist dabei, dass sich nicht Frauen an die gegebenen Umstände anpassen müssen, sondern die Organisationen in ihren Abläufen, Kulturen und (Führungs-)Selbstverständlichkeiten so verändert werden, dass Frauen und Männer sich in ihrer Vielfalt integriert fühlen können.
Aufgrund der häufig sehr unterschiedlichen Einschätzungen von Frauen und Männern erscheint es besonders wichtig, Gespräche zwischen Frauen und Männern zu initiieren, in denen über Gleichstellung, die damit verbundenen Zielsetzungen und erhofften Effekte gesprochen wird. Hierüber ins Gespräch zu kommen, ermöglicht einen wichtigen Perspektivwechsel, durch den neue Verhaltensweisen erworben werden können. Ein zentrales Instrument können hier Dialog(veranstaltungen) zwischen Männern und Frauen sein.

Hier finden Sie die komplette Studie sowie die Medienmitteilung vom 2. Dezember 2020.

27. Oktober 2020: Männer wollen! Warum sich männliche Führungskräfte für Gleichstellung engagieren

von Gabriele Schambach und Julia Nentwich

Wir freuen uns, dass die Handelszeitung als unser Projektpartner diesen Artikel in gekürzter Fassung in der Printausgabe am 22. Oktober veröffentlicht hat.

Lange galt es als selbstverständlich, dass Gleichstellung ein Frauenthema ist und deshalb Männer nicht interessiert. Unser Projekt „Leaders for Equality: Führungskräfte nutzen Chancen“ der Universität St. Gallen hat nun herausgefunden, dass Männer sehr wohl motiviert sind, sich für Gleichstellung zu engagieren.

Gleichstellung wird zumeist als Frauenthema wahrgenommen – und in vielen Unternehmen auch so kommuniziert. Männer scheinen damit nichts zu tun zu haben und werden weder adressiert noch einbezogen. Dabei ist das Engagement von männlichen Führungskräften für den Erfolg von Gleichstellungsbemühungen im Unternehmen unabdingbar. Die Frage ist nur: Warum sollten sie sich engagieren?

In den von uns geführten Diskussionen mit männlichen Führungskräften und unserer schweizweiten Online-Umfrage zeigt sich deutlich, warum Männer motiviert sind und auch was genau sie motiviert:

Führungsaufgabe und Business Case

Der so genannte Business Case wird von den knapp 1.200 durch uns befragten Schweizer Führungskräften als Hauptmotivation für Gleichstellungsengagement angesehen.

Der Fachkräftemangel und der demographische Wandel spielen dabei eine treibende Rolle: Aufgrund eines hohen Durchschnittsalters in Schweizer Unternehmen und besonders bei den – überwiegend männlichen – Führungskräften, stehen in den nächsten Jahren eine Reihe von Pensionierungen an. Es stehen aber nicht in gleichem Masse (männliche) Nachwuchskräfte zur Verfügung. Um auch in Zukunft über ausreichend Fach- und Führungskräfte zu verfügen, ist es aus Sicht der befragten Führungskräfte notwendig, vor allem vermehrt (junge) Frauen einzustellen und beruflich zu (be)fördern. Genderorientierte Rekrutierung und strukturierte interne Personalentwicklung erleichtern den Zugriff auf größere Talentpools, um die hochqualifizierten Frauen auf dem Markt nicht Mitwettbewerbern zu überlassen (vgl. auch Krell/Sieben 2011).

Nach Wahrnehmung der männlichen Führungskräfte verbessert sich durch eine Erhöhung des Frauenanteils im Team auch das Arbeitsklima: Frauen bringen soziale Kompetenzen ins Team, so genannte Soft Skills, die die befragten Männer in den bisher reinen Männerteams als fehlend bemängeln. Dies wiederum steigere die Performance, bringe also einen ökonomischen Mehrwert für das Unternehmen. Denn indem Frauen andere Sichtweisen einbringen, gelangten die Teams zu innovativeren und kreativeren Lösungen sowie zu ausgewogeneren und besseren Entscheiden (vgl. auch Krell/Sieben 2011).

Auch Vorschriften des Unternehmens sowie Vorgaben wie KPIs motivieren Männer. Die männlichen Teilnehmer unserer Online-Umfrage sehen darin allerdings nur einen geringen Motivator. Bemerkenswerterweise sind die weiblichen Führungskräfte, die in der Online-Befragung zu ihrer Wahrnehmung ihrer Kollegen und Vorgesetzten befragt wurden, zu einem deutlich höheren Anteil der Meinung, dass ihre männlichen Kollegen durch Vorschriften und Vorgaben motiviert werden. Bei diesen Unterschieden in der Wahrnehmung männlicher und weiblicher Führungskräfte bietet es sich an gezielt herauszufinden, worin diese unterschiedlichen Einschätzungen begründet sind, z.B. durch Massnahmen wie unternehmensinternen Dialogveranstaltungen unter Führungskräften.

Gleichstellung als Unternehmens- und damit Führungsaufgabe zu verstehen, hat den Vorteil, dass das Thema in einem primär betriebswirtschaftlichen Kontext gesehen wird. Engagierte Männer agieren dabei nicht in erster Linie als Personen, sondern als Führungskräfte, die eine Fach- bzw. Unternehmensaufgabe zu bearbeiten haben. Dies kann ihnen Legitimation für ihr Handeln geben und sie z.B. vor Abwertungen seitens anderer Männer schützen.

Fairness

«Unsere Gesellschaft besteht aus 100% und nicht aus 50%. Mensch ist nicht Mann. Und Teil von Teilhabe ist, dass auf der Führungsebene in einem Unternehmen Frauen genauso dazugehören, wie ich als Mann». Dieser Manager bringt auf den Punkt, dass Fairness und Gerechtigkeitsstreben wichtige Motive für Führungskräfte darstellen. Bei den befragten Männern ist Fairness sogar einer der meistgenannten Gründe für das Gleichstellungsengagement. Dieser Aspekt resultiert nach Aussage der von uns interviewten männlichen Führungskräfte aus den persönlichen Beobachtungen sowie dem Erleben von Situationen, in denen Frauen ungleich oder gar diskriminierend behandelt werden. Sie werten diese Momente als zutiefst unfair und ungerecht – was sie motiviert, sich für Veränderungen einzusetzen.

Persönliche Aspekte

In der Umfrage als weniger relevant eingestuft, jedoch in den insgesamt zehn Gruppendiskussionen mit männlichen Führungskräften immer wieder zur Sprache gebracht wird die persönliche Betroffenheit insbesondere mit dem herrschenden Männlichkeits- und Führungsverständnis.

„Ich möchte in meiner Person nicht beschränkt werden auf ein männliches Rollenbild. Es ist megaschwierig, wenn nur das von dir erwartet wird“. Diese Aussage einer männlichen Führungskraft verdeutlicht, dass ein Engagement für Gleichstellung durch das eigene Erleben von Nachteilen von Geschlechterungleichheiten durch die herrschenden Männlichkeitsnormen motiviert ist. Diese Nachteile betreffen vor allem die Reduktion auf die Haupternährerrolle bzw. Vollzeiterwerbstätigkeit sowie Karriereorientierung, eine Führungskultur der Immer-Verfügbarkeit mit dauernder Präsenz und Erreichbarkeit, uneingeschränkter Flexibilität sowie Hochleistungsanspruch und Härte etc. Zum einen führt die damit zusammenhängende körperliche und mentale Belastung zu Gesundheitsproblemen. Zum anderen ist ein ausgewogenes Privat- und Familienleben unmöglich – vor allem aber wird für Männer eine aktive Vaterschaft verhindert. Und selbst wenn ein traditionelles Geschlechterarrangement frei gewählt ist und befürwortet wird, kann es zu einer Entfremdung von (Ehe-)Partner*in und Kindern sowie auch zum Bruch von Beziehungen kommen (vgl. Schambach 2013).

Eine weitere Form von Betroffenheit wird ersichtlich, wenn männliche Führungskräfte befürchten oder erleben, dass ihre Töchter und/oder Enkelinnen aufgrund von gesellschaftlicher wie unternehmensinterner Benachteiligung Schwierigkeiten haben, Karriere zu machen: „In welcher Welt sollte meine Tochter aufwachsen? Oder mit welchen Rahmenbedingungen soll die eigentlich groß werden? Muss die verzichten? Muss die ganz männlich werden, um sich da bewegen zu können?“

Männer thematisieren auch die Vorteile und den persönlichen Nutzen, den sie von Geschlechtergerechtigkeit erhalten können: „Männer wollen auch nur noch 60 oder 80% arbeiten - man will mehr Family Time, Quality Time verbringen“. Männliche Führungskräfte profitieren von Gleichstellungsaktivitäten genauso wie Frauen, indem ihnen beispielsweise flexible Arbeitsformen und Karrieremodelle sowie die Akzeptanz von Teil-, Eltern- und Auszeiten neue Spielräume für eine offenere Unternehmenskultur eröffnen und eine nachhaltige Work-Life-Integration sowie aktive Vaterschaft ermöglichen.

Männliche Führungskräfte schaffen Rahmenbedingungen

Die Ergebnisse unserer Forschung zeigen deutlich: Männer wollen sich für Gleichstellung engagieren! Sie sind motiviert und sie sehen sich in der Verantwortung, den Weg dahin zu gestalten. So betont eine männliche Führungskraft: „WIR müssen die Rahmenbedingungen schaffen, dass Gleichstellung funktionieren kann“.

In diesem Prozess wollen sie nicht als „Bremser“ fungieren, sondern als „Vorbilder“ agieren, um mit Frauen zusammen zu erarbeiten „wie wir das gemeinsam machen können“, so eine männliche Führungskraft.

Diese auch in unserer Online-Umfrage mit gut 1.200 Schweizer Führungskräften bestätigten Motivationsgründen können neuen Schwung in Gleichstellungsaktivitäten in Unternehmen bringen. Unsere Ergebnisse zeigen deutlich, dass die männlichen Führungskräfte einbezogen werden müssen – in der strategischen Ausrichtung sowie der internen Kommunikation und Bewerbung für Gleichstellungsaktivitäten. In unseren Augen sind das ganz entscheidende erste Schritte, um in Zukunft auch mehr Frauen in Führungspositionen zählen zu können.

Wenn Sie in Ihrem Arbeitsalltag oder Unternehmen weitere für Männer in Führungspositionen motivierende Faktoren wahrnehmen, freuen wir uns, wenn Sie uns darüber berichten.

Literatur

Krell, Gertraude/ Sieben, Barbara (2011): Diversity Management: Chancengleichheit für alle und auch als Wettbewerbsvorteil. In: Krell, Gertraude/Ortlieb, Renate/Sieben, Barbara (Hrsg.) (2011): Chancengleichheit durch Personalpolitik, 6. Aufl., Wiesbaden, 155-174.

Schambach, Gabriele (2013): Ein Teil der Lösung - Überlegungen zum Einbezug von Männern zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen. In: Jansen, Mechtild M./ Röming, Angelika/ Rohde, Marianne (Hrsg.): Männer - Frauen - Zukunft. Ein Genderhandbuch, München, 209-226.

16. September 2020: Führungskräfte in der Krise: Neue Qualitäten gefragt

In der Süddeutschen Zeitung erschien ein Artikel von Felicitas Wilke über den Wandel in Unternehmen durch die Corona Krise und die Chance, die für Führungskräfte darin liegt. Dr. Gabriele Schambach kommt darin als Expertin zu Wort.

4. St. Galler Diversity & Inclusion Week: Okay Boomer?! Diversity, Inclusion und Führung neu denken

Gabriele Schambach hat bei der diesjährigen 4. St. Galler Diversity & Inclusion Tagung – die dieses Jahr als digitale Diversity & Inclusion Week veranstaltet wurde - die Podiumsdiskussion „Okay Boomer?! Diversity, Inclusion und Führung neu denken“ moderiert. Sie hat Petra Borrmann und Stephanie Jekal von der Bosch GmbH zu ihren Erfahrungen mit Job-Sharing von Führungskräften befragt. Geanina Boll von BLS Cargo hat Auskunft gegeben über ihre Einsichten, als sie als junge Führungskraft ein Team mit überwiegend älteren Männern übernommen hat. Mit Josef Kruckenberg von Unci hat sie darüber diskutiert, welche Potentiale und Fallstricke für Diversity in einer holokratischen Organisationsform liegen.

Alle Beiträge der Diversity & Inclusion Week.

4. St. Galler Diversity & Inclusion Week: Was männliche Führungskräfte für Gleichstellung tun (können)

Im Rahmen der diesjährigen 4. St. Galler Diversity & Inclusion Tagung – die dieses Jahr als digitale Diversity & Inclusion Week veranstaltet wurde - haben am 8. September 2020 Julia Nentwich und Gabriele Schambach erste Ergebnisse des Projektes vorgestellt und mit Manuela Bärtsch Foster und Hans-Caspar Schegg vom Projektunternehmen Helvetia Versicherungen diskutiert. Die Aufnahme der Online Session des Wissenschaft-Praxis-Dialogs gibt es hier.

Alle Beiträge der Diversity & Inclusion Week.

September 2020: Gleichstellung ist (auch) Männersache

In der Ausgabe 3/2020 des HSG Focus im September mit dem Schwerpunkt Diversity ist ein Artikel über unser Projekt erschienen.

7. September 2020: Sind es wirklich die Frauen, die nicht wollen?

von Gabriele Schambach und Julia Nentwich

Wir freuen uns, dass die Handelszeitung als unser Projektpartner diesen Artikel in gekürzter Fassung in der Printausgabe am 20. August veröffentlicht hat.

Der geringe Anteil von Frauen in Kaderpositionen wird häufig damit erklärt, dass Frauen nicht in diese Positionen wollen. Aber stimmt das wirklich? Oder sind es nicht auch die nach wie vor fehlenden Voraussetzungen, die zwingend notwendig wären, damit Frauen sich wirklich entwickeln können? Unser Beitrag beleuchtet die Wichtigkeit des «Wollens» der männlichen Führungskräfte, die herrschende Kultur zu verändern.

Der Anteil von Frauen in Kaderpositionen in Schweizer Unternehmen bewegt sich zwischen dreissig und vierzig Prozent und hat sich seit fast 25 Jahren kaum verändert. Obwohl viele Unternehmen den Vorteil von gemischten Führungsteams erkannt und Massnahmen zur Förderung von Frauen ergriffen haben, sind die erhofften grösseren und weitreichenderen Veränderungen bislang ausgeblieben. Woran das liegen könnte, haben männliche Führungskräfte unserer Partnerunternehmen im Rahmen unseres Projektes «Leaders for Equality: Führungskräfte nutzen Chancen» diskutiert.

Die Frauen wollen ja nicht

Eine zentrale und häufig wiederkehrende Erklärung ist das «Wollen». Ein Manager fragt: „Wollen die Frauen das überhaupt? Oder wie viele wollen das? Ein Teil will das, das sehen wir, deshalb haben wir ja auch Frauen in der Spitze. Aber wollen das wirklich so viele? Oder haben nur die Unternehmen das Gefühl, wir müssen Frauen reinbringen, weil uns die Fachleute fehlen?“

Viele der befragten Führungskräfte erzählen, dass Frauen schon zu ihnen gesagt hätten: «Nein, das will ich gar nicht! Ich will diese Verantwortung gar nicht auf mich nehmen und diese Extrameile gehen und so lange im Büro sein.“ Für Frauen wirke zum Beispiel die Vorstellung abschreckend, nach der Arbeit auf dem Heimweg und abends noch stundenlang über die Arbeit nachzudenken. Und auch die häufig gemachte Beobachtung, dass die Vorgesetzten „gestresst herumhuschen und Überstunden machen“ führe dazu, dass Frauen eher sagen: «Ich bin glücklich mit dem, wie ich es mache und ich will mir das gar nicht antun müssen».

Viele unserer Führungskräfte bleiben hier jedoch nicht stehen. Sie legen verschiedene Gründe dar, die in ihren Augen die beobachtete Zurückhaltung der Frauen in ihrem Unternehmen erklären können. Selbstverständlich erwähnt werden die mangelnden Möglichkeiten, Karriere und Familie miteinander zu vereinbaren. Aber darüber hinaus werden weitere, bislang weniger diskutierte Aspekte thematisiert, auf die männliche Führungskräfte Einfluss nehmen und die sie zu Gunsten von Frauen gestalten können.

Vermeintliche Nicht-Könnerinnen

Überlegt werden müsse aus Sicht eines Managers, «ob wir eine männliche Kultur haben, wo du als Frau nicht so brillieren und wirken kannst, so dass du dich vielleicht nicht wohlfühlst».

Es sei weniger so, dass sich Frauen «vielleicht generell weniger Führungspositionen zutrauen (…), sondern es ist auch immer ein kulturelles Problem». Dieses kulturelle Problem äussere sich in Vorurteilen gegenüber Frauen und ihren Fähigkeiten. So werde bei einer Frau schnell gefragt: «Kann die das überhaupt? Was sucht sie hier überhaupt? Gehört sie nicht doch an den Herd?» Auch gegenüber den Kunden müssten Frauen «zehnmal mehr geben, weil der Kunde am Telefon gesagt hat: «Ja, gib mir einen der drauskommt!» Diese Vorurteile stellen in den Augen der befragten Manager ein Grundsatzproblem dar: Spürt eine neu ins Unternehmen kommende Person, dass sie nicht vorurteilsfrei akzeptiert wird und zudem das Gefühl bekommt, doppelten Effort bringen zu müssen, um als kompetent angesehen zu werden oder aber überhaupt eine Chance zu bekommen, dann ist es für diese Person ungleich schwieriger zu sagen: «Ich will diese Position haben!» Gegen die Vorurteile anzugehen sei eine wichtige Massnahme, die aber nicht nur für Frauen schwierig sei, sondern auch von den befragten Managern als «Kampf gegen Windmühlen» erlebt wird.

Allein unter Männern

Ein weiterer wichtiger Grund, warum Frauen gegenüber einem «kulturell klassischen Männerumfeld eine gewisse Zurückhaltung» zeigen ist das Militär. Denn «alle, die Militärdienst gemacht haben und da sieben mal 24 Stunden nur mit Männern unterwegs» gewesen sind, hätten «irgendwie eine andere Basis». Nach Meinung der männlichen Führungskräfte entwickelten sich durch die Militärerfahrung «ganz andere Umgangsformen» wie zum Beispiel ein bestimmter Umgangston, auf den Frauen ablehnend reagierten. Die Wichtigkeit des Militärs nehme zwar generell ab und damit auch ihr Einfluss auf die Regeln der Zusammenarbeit, erforderten aber nach wie vor «sehr viel Mut für Frauen um zu sagen: ‘Ich bin jetzt halt die erste, um vorauszugehen’». Generell wird in den von uns geführten Gesprächen sehr viel Verständnis dafür aufgebracht, dass nicht jede Frau immer mutig oder die erste sein möchte. Ein Manager ist überzeugt: «Wenn ich mich jetzt in die Schuhe von einer Frau tue, fehlt immer ein bisschen ein Beispiel. Ich muss immer so pushy sein. Aber es fehlen wirklich die Beispiele die zeigen, es ist equal“. Ohne Vorbilder und Erfahrungen sei die Unsicherheit wie sich das weiter entwickeln werde einfach zu gross und es gebe schlichtweg sehr viele Themen, die mit dem Eintritt der Frau zum ersten Mal behandelt werden müssten, so dass man schlussendlich «wie ein Forscher oder Entwickler mit dabei ist, eine Firma mit zu entwickeln oder eine Kultur zu ändern in einer Firma» - und das ist deutlich mehr, als «nur» einen guten Job zu machen.

50/50 wäre das Ideal – aber wie kommen wir dahin?

«Fünfzig Prozent Männer und fünfzig Prozent Frauen funktioniert im Betrieb und dann ist alles geklärt», davon ist eine Führungskraft überzeugt. Da dies aber selten der Fall ist und es in den Geschäftsleitungen häufig ausschliesslich Männer gibt, gestalte sich die Kulturveränderung schwieriger.

Gerade hier bremse die bestehende männliche Kultur die notwendige Veränderung. So betont ein Manager, dass es «die Lauten» seien, die «am Schluss gehört und gesehen würden. «Und die Lauten und Extrovertierten sind dann meistens die Männer». Frauen würden sich, auch wenn sie einen super Job machen und über die Fähigkeiten zur Führungskraft verfügten, in der Tendenz unter Wert verkaufen. Auch sei «die Quote von Männern, die von sich überzeugt sind, dass sie jetzt für die nächste Leiter oder Stufe super geeignet sind, deutlich grösser als bei den Frauen». Eine grössere Visibilität von Frauen und die Unterstützung durch die Führungskräfte sei notwendig, um diesen Effekt korrigieren zu können, da sich sonst immer «die Männer vordrücken» würden.

Vom Können und Wollen

«Eigentlich sollte es doch Möglichkeiten geben als Frau weiter zu kommen, wenn man das gerne möchte», befindet eine der befragten weiblichen Führungskräfte. In den Diskussionen teilen die Frauen die Einschätzungen und Wahrnehmungen der Männer grösstenteils, schildern jedoch zumeist noch drastischere eigene Erlebnisse. Möchte man in Zukunft, dass Frauen die Führungsposition «wollen», das zeigen unsere Gespräche deutlich, sind tiefgreifende kulturelle Veränderungen in den Unternehmen erforderlich. Es müssen Vorurteile ab- und Gleichstellungsaktivitäten aufgebaut werden. Zwingend ist, das «Wollen» der männlichen Führungskräfte in den Fokus zu nehmen, denn sie können die Kultur des Miteinanders prägen. Sobald sie weg von militärisch geprägten hin zu kooperativen und egalitären Formen der Zusammenarbeit kommen wollen, die für Frauen wie Männer gleichermassen ansprechend sind, wird Veränderung möglich.

Wenn Männer ihr Führungsverständnis entsprechend gestalten, um eine Vereinbarkeit von Karriere oder Führung und Familie zu ermöglichen, wird deutlich, dass es weniger am Nicht-Wollen von Frauen als am Wollen der männlichen Führungskräfte liegt, die kulturellen Hindernisse zu beseitigen.

20. August 2020: Endlich mal was anderes machen: Führungskräfte gestalten Gleichstellung

Endlich mal was anders machen: Führungskräfte gestalten Gleichstellung
ist der Titel der Online Session von Julia Nentwich und Gabriele Schambach im Rahmen der Reihe HSG Insights: Die neue Normalität erfolgreich gestalten.

In diesem Seminar führen wir aus, welche neuen Erfahrungen mit Führung und Zusammenarbeit während des Corona-Lockdowns zu beobachten waren. Unsere Schlussfolgerung daraus ist, dass Führung neu (weiter) gedacht werden muss. Auf Grundlage dieser Beobachtungen und Learnings stellen wir vor, wie Führungskräfte Gleichstellung gestalten können.

10. Juli 2020: Und der Gewinner ist...

von Gabriele Schambach und Julia Nentwich

Wir freuen uns, dass die Handelszeitung als unser Projektpartner diesen Artikel in gekürzter Fassung in der Printausgabe am 16. Juli und am 29. Juli 2020 in der Online-Ausgabe veröffentlicht hat.

Unternehmen haben erhebliche Vorteile, wenn sie Gleichstellung befördern. Das sehen vor allem auch die von uns in insgesamt 10 Gruppendiskussionen befragten männlichen Führungskräfte.

Noch immer hält sich in vielen Unternehmen hartnäckig die Annahme, Gleichstellung und die Erhöhung des Frauenanteils in Kaderpositionen sei als „Nice-to-have“ ein nettes Zusatzthema. Und häufig werden andere vermeintlich „echte“ Business-Themen dringlicher eingeschätzt. Das ist ein fataler Trugschluss! Gleichstellung zu befördern ist vielmehr als ein „Must-have“ unabdingbar, um die Zukunftsfähigkeit und das wirtschaftliche Überleben von Unternehmen zu sichern. Denn, wie eine der von uns befragten männlichen Führungskräfte, zutreffend formuliert: „Wenn alle Frauen hinter dem Herd sind, dann geht unsere Wirtschaft ja kaputt“.

Warum ist das so? Wir haben die wesentlichsten Argumente hier für Sie im Überblick zusammengestellt:

Dem Fachkräftemangel begegnen

„Und dann noch sagen, jetzt wollen wir auch noch auswählen. Das funktioniert nicht mehr. Man muss sich öffnen. Die mittelständischen Unternehmen, vor allem im Ingenieursbereich, haben wirklich einen Fachkräftemangel“. Dieses Statement einer männlichen Führungskraft in einer unserer Diskussionen trifft den Nagel auf den Kopf: Die demographische Entwicklung führt dazu, dass der Altersdurchschnitt der Führungskräfte in der Schweiz bei 46,5 Jahren liegt. Absehbar ist folglich, dass in der nahen Zukunft eine ganze Reihe (männlicher) Führungskräfte pensioniert wird. Aber es gibt nicht in gleichem Masse qualifizierten Fachkräftenachwuchs. Schon heute ist es nicht immer einfach, Stellen nach zu besetzen - und deshalb auch wenig sinnvoll die gut qualifizierten und motivierten Frauen unberücksichtigt zu lassen.

Denn die Zeiten haben sich geändert: Frauen wollen und sind zunehmend erwerbstätig - im Vergleich zum Jahr 1991 sind es heute fast eine Millionen mehr. Für unsere Gesprächspartnerinnen sind Erwerbstätigkeit und Führungsposition selbstverständlicher geworden und es gibt zunehmend mehr Frauen als Vorbilder. Allerdings hinken die gesellschaftlichen Vorstellungen hinterher, denn im Vergleich beispielsweise mit den Niederlanden oder Skandinavien ist nach Meinung der von uns befragten weiblicher Führungskräfte in der Schweiz ein „Weltbild der 3K: Kinder, Kirche, Küche für Frauen“ vor allem jenseits der Romandie und ausserhalb der Städte noch weit verbreitet.

„Wir brauchen Fachleute, deshalb diskutieren wir um dieses Thema herum, nicht, weil wir genug Leute haben“.

Sich um die Frauen zu bemühen, ist jedoch für Unternehmen äusserst lohnend: Im „War for Talents“ können neue Arbeitskräftereservoirs erschlossen werden, wodurch sich automatisch der Ressourcen- und Auswahlpool vergrössert. Stellenausschreibungen geschlechtersensibel zu formulieren oder Anzeigen gezielt über (Frauen-)Netzwerke zu verbreiten sowie Headhunter explizit mit dem Finden von geeigneten Frauen zu beauftragen sind dabei erprobte und erfolgreiche Recruiting-Aktivitäten.

Neben der Suche nach neuen Fachkräften ist auch die Bindung der Mitarbeitenden von Bedeutung: „Wir dürfen einfach die guten Leute nicht verlieren“. Auch hier tragen nachgewiesenermassen Gleichstellungsaktivitäten wie z.B. die Veränderung der bisherigen Normalitätsvorstellungen dazu bei, dass Unternehmen ihre Fluktuationsraten ebenso wie Absentismus- und Krankheitsraten senken – und damit nicht nur Kosten einsparen, sondern vor allem auch Know-How sichern können.

Insgesamt steigern Gleichstellungsaktivitäten die Arbeitgeberattraktivität, wodurch besonders kleine und mittlere Unternehmen im Ranking punkten können, „weil es im Employer-Branding super toll ist, wenn man sagen kann, hey, wir sind an dem gleichen Thema dran wie das Grossunternehmen X“.

Effizienz und Performance steigern

Die Erfahrung der männlichen Führungskräfte in unseren Gruppendiskussionen ist, dass Entscheidungen von reinen Männerteams «häufig extremer oder mehr schwarz und weiß gezeichnet“ sind, und dass dadurch „einiges an potenzieller Wertschöpfung verloren“ geht, wenn „relativ wenig Frauen in Führungspositionen“ sind. Demgegenüber zeichnen sich High-Performance Teams „meistens dadurch aus, dass sie recht divers sind. Weil sie Tradition und Moderne kombinieren, sich selber hinterfragen, dem Risiko, der Selbstrekrutierung oder der Selbstbeweihräucherung begegnen.“

Insgesamt wird festgestellt, dass gemischte Teams effizienter sind und „mit weniger Kraft einfacher ans Ziel“ kommen „und gleichzeitig reduziert es auch stark den Konkurrenzgedanken“ hin zu einem „viel stärkeren Miteinander“.

Diese Wahrnehmungen bestätigen Studien beispielsweise von McKinsey oder Ernst & Young: Unternehmen mit Frauen im Top-Management erzielen um bis zu 50 % höhere Betriebsergebnisse! Als Gründe für diese Erfolge gelten die bewusst heterogen zusammengesetzten Teams, die flexibler im steten Wandel von Markt- und Arbeitsumfeld sowie schneller und besser auf unterschiedliche Anforderungen von Stakeholdern und Kund*innen reagieren können. Ebenso kann in höherem Maße flexibel auf den anhaltenden organisationalen Digitalisierungswandel eingegangen werden, bei dem zunehmend Kommunikation und Projektorientierung gefordert sind.

Mit der Steigerung von Effizienz und Performance einher geht auch die Reduktion von direkten Kosten durch übermäßige Arbeitskräftebewegungen, Neueinstellungen und Absentismus sowie indirekte Kosten durch Unzufriedenheit und Demotivation.

Kreativität und Problemlösung erhöhen

Die höhere Effizienz und bessere Performance beruhen darauf, dass gemischte Teams zu mehr Kreativität und Innovation sowie Problemlösung fähig sind. Dies liegt vor allem daran, dass Frauen und Männer vielfältige Sichtweisen, Lebens- und Arbeitserfahrungen und Kompetenzen einbringen – wie es eine Führungskraft aus eigener Erfahrung beschreibt: „Wir merken selber, dass uns das beispielsweise beim Thema Führung Vielseitigkeit kostet. Dass wir da Kreativität lassen, dass wir da neue Ideen oder Ansätze lassen, die wir sonst vielleicht hätten. Wir merken, dass uns das sehr hilft, wenn wir Frauen haben, die wir für uns begeistern können und in verantwortungsvolle Positionen und Führungsrollen entwickeln.“

Diese grössere Perspektivenvielfalt führt zu besseren und nachhaltigeren Ergebnissen. Aber „man muss sich mehr reiben. Es ist nicht immer der einfachere Weg, aber unter dem Strich ist das Ergebnis immer ein besseres.“ Es kommen „einfach neue Gedanken, neues Wissen, neue Arbeitsweisen, neue Techniken rein“, im Gegensatz zu einheitlicheren Sichtweisen einer homogenen Gruppe: „Wenn wir nur unter Männern sind, wo man weiß, wir ticken alle ähnlich, wir sind auch alle im Gleichtakt geschaltet. Wenn man sich dann plötzlich solche „Störfaktoren“ mitreinholt, dann kriegt man auch mehr Qualität, und dann wird im Prinzip auch das Ergebnis deutlich interessanter“.

Dies basiert nach Meinung der Führungskräfte auf „einem wahnsinnig guten und positiven Austausch in die Gruppe“, deren Gruppendynamik auf der Vielfalt von Meinungen und Verhaltensweisen beruht, die wiederum zur Folge „eine gewisse Ausgeglichenheit von den Entscheidungen“ haben. Dabei werden „bestimmte Themen oder Konflikte anders auszutragen - nicht nur mit Muskelkraft oder Lautstärke“.

Zusammenfassend wird betont: „Wenn wir wirklich innovativer werden wollen, müssen wir vielfältige Teams haben, die innovativ denken.“ Und im Endeffekt überzeugt: “Ich glaube, das beflügelt die Teams“.

Gute Zusammenarbeit als Basis für den Erfolg

Um Teams zu beflügeln und hervorragende Leistungen zu erbringen, braucht es eine gute Zusammenarbeit. Denn nur wenn die Menschen zufrieden sind und ihre Arbeit gerne machen, sind sie auch kreativ und effizient – und bleiben gesund. In Kombination mit gemischten Teams hat das nach Meinung der männlichen Führungskräfte einen positiven Einfluss auf das Arbeitsklima: «Das Team bekommt plötzlich einen ganz anderen ‚Groove‘, wenn eine Frau drin ist“. Es entstehe eine „andere Kultur“ und „das soziale Klima wird viel stärker aktiv gepflegt“. Gemeint ist damit, dass Frauen die so genannten „Soft Skills“ einbringen, das heisst, sie kümmern sich um die Geburtstage von Kolleg*innen, oder Sammelaktionen für Geschenke starten. Dies wird gleichzeitig kritisch von einer männlichen Führungskraft reflektiert: „Das schiebt man ihnen einfach zu und nimmt es für selbstverständlich. Aber das ist ganz essentiell für eine Kultur der Zusammengehörigkeit. Das muss man auch in die Performance reinmessen. Das ist etwas, das ich sehr, sehr schätze, aber was nirgendwo in einer Job-Description steht.“ Ebenso wenig wie das Wahrnehmen von unterschwelligen Konflikten, oder wenn Kolleg_innen unglücklich sind, was als grosser Vorteil betont wird angesichts der eigenen Kompetenzmängel: „I have zero emotional intelligence, absolutely none. I have Ms X in my team who has lots and lots of it. I use her as my chief emotional officer.”

Gleichstellung als Perpetuum Mobile für eine neue Normalität

Für die Frauen und Männer in Führungspositionen ist Gleichstellung sowohl Voraussetzung als auch Ergebnis der aufgezeigten Vorteile – gewissermassen wie ein Perpetuum Mobile: Durch mehr Gleichstellung im Unternehmen entsteht mehr Gleichstellung im Unternehmen entsteht mehr...

Gewünscht wird von den Führungskräften eine neue Normalität, in der der Druck entfällt, den herkömmlichen Rollenbildern zu entsprechen: Arbeitet beispielsweise der Mann in Teilzeit, ist «das erste, was man machen muss: sich erklären. Ich werde gefragt. Was machst du dann die ganze Zeit? Beide müssen sich erklären: Männer müssen erklären, warum sie so wenig arbeiten und Frauen müssen erklären, warum sie so viel arbeiten. Meine Frau arbeitet seit jeher 100% und die Leute fragen uns: ‚Ihr habt zwei Kinder, warum habt ihr die in die Welt gesetzt?‘ Dann schauen sie immer meine Frau an, nicht mich! Das finde ich verrückt!“

Um den Rechtfertigungsdruck zu reduzieren, wird von Frauen die Hoffnung geäussert, dass ein Austausch darüber unter männlichen und weiblichen Führungskräften „eine Normalität in das Thema bringt“, bei dem im Führungsalltag „auch mal die Familie Platz haben darf, um miteinander den Weg zu finden und zu verstehen warum jemand etwas früher nach Hause muss oder am Morgen etwas später da ist“. Damit einher geht für eine männliche Führungskraft auch ein verändertes Führungsverständnis, bei der sicherzustellen ist, „dass uns die Leute durch eine bessere Work-Life-Balance nicht durchbrennen. Daraus ergeben sich Anforderungen an Führungskräfte: Sich nicht nur über vier Stunden Schlaf zu definieren. Das ist ja dann kontraproduktiv. Weil, du brennst ja deine Leute durch, wenn du die ganze Zeit mit irgendwelchen E-Mails um dich herum schmeisst. Die sagen dann irgendwann Mal am Samstag «der spinnt»“.

Aber nicht nur das gegenseitige Verständnis füreinander und ein veränderter Führungsstil sind entscheidend, sondern das klassische Argument der Familienverantwortung mit einhergehenden Abwesenheiten durch Mutterschutz und Erziehungsurlaub, das zu beruflichen Nachteilen führt. Die Voraussetzungen für eine gerechter verteilte Elternzeit zwischen Müttern und Väter wie es in Deutschland der Fall ist, wird von den Führungskräften als Voraussetzung angesehen, aber gleichzeitig konstatiert: „Wir sind hier eigentlich noch im Steinzeitalter unterwegs.“

Es ist Zeit, das zu verändern. Die von uns befragten männlichen Führungskräfte betonen, dass die Gestaltung von Gleichstellung mit ihnen selbst und im Unternehmen beginnt: „WIR müssen die Rahmenbedingungen schaffen, dass Gleichstellung funktionieren kann!“

Literatur

Die Grundlage für die genannten Vorteile von Gleichstellung sind die Überlegungen von Gertraude Krell und Barbara Sieben: Diversity Management: Chancengleichheit für alle und auch als Wettbewerbsvorteil, in: Krell, Gertraude/ Ortlieb, Renate/ Sieben, Barbara (Hrsg.) (2011): Chancengleichheit durch Personalpolitik, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 155-174.

16. Juni 2020: Online Befragung von Führungskräften

von Julia Nentwich und Gabriele Schambach

Wir starteten schweizweit – und sogar international – die erste Befragung von Führungskräften zu Engagement und Aktivitäten männlicher Manager für Gleichstellung.

Wir freuen uns, dass die Handelszeitung als unser Projektpartner diesen Artikel in der Printausgabe am 11. Juni 2020 und am 13. Juni 2020 in der Online-Ausgabe veröffentlicht hat.

«Leaders for Equality: Führungskräfte nutzen Chancen

Warum es für einen höheren Frauenanteil in Kaderpositionen das Engagement männlicher Führungskräfte braucht erforscht ein Team an der Universität St. Gallen in Projektpartnerschaft mit der Handelszeitung und der Schweizer Kader Organisation SKO

Denke ich an Gleichstellung, denke ich an Frauen. Ein nachvollziehbarer und naheliegender Reflex. Denn im Management Schweizer Unternehmen ist der Frauenanteil nach wie vor äusserst gering. Und je höher die Hierarchiestufe, umso weniger Frauen gibt es. Verständlicherweise ergreifen Unternehmen deshalb Massnahmen für Frauen zur besseren Vereinbarkeit von Karriere und Familie, zur Kompetenzerweiterung mittels Mentoring- und Training, zur Bildung von Frauennetzwerken etc. Und dennoch: Der Frauenanteil hat sich bisher noch nicht deutlich steigern lassen. Warum ist das so?

Ganz offensichtlich greift hier die Annahme zu kurz, dass der alleinige Fokus auf Frauen die Situation verändern wird. Einzelmassnahmen für Frauen reichen nicht aus. Zumal diese meist darauf ausgerichtet sind, dass sich die Frauen verändern und an die Gegebenheiten der Unternehmen anpassen. Es braucht jedoch weitaus mehr als das: eine gleichstellungsorientierte Organisationsentwicklung und den Einbezug der (meist) männlichen Führungskräfte als wichtigen Gestaltern von Veränderung im Unternehmen. Und dies bedeutet umzudenken:

Denke ich an Gleichstellung, denke ich an Männer

Eine Assoziation, die nicht reflexartig geschieht. Und manchmal auch nicht nach längerem Nachdenken. Denn Männer stellen ja schliesslich die Mehrheit in Kaderpositionen. Was haben sie also mit Gleichstellung zu tun?

Wenn wir Gleichstellung als gemeinsames Anliegen von Frauen und Männern begreifen, geraten auch Männer in den Fokus: Gerade weil sie die Mehrheit in Führungspositionen bilden, sind sie – quantitativ wie qualitativ – eine einflussreiche Stakeholder-Gruppe und eine für Gleichstellungsinitiativen bisher kaum genutzte Ressource. Können sie als Unterstützer, Botschafter, Nutzniesser und Promotoren gewonnen werden, die die Vorteile von Gleichstellung für das Unternehmen sowie für sich als Personen erkennen und weitertragen, verändert sich das Unternehmen und Gleichstellung für Frauen und Männer wird in einem grösseren Ausmass Wirklichkeit.

Wissen als Grundvoraussetzung

Damit dies gelingen kann, braucht es erst einmal Wissen über den derzeitigen Zustand. Davon gibt es jedoch erstaunlich wenig. Während sich zahlreiche Untersuchungen mit Frauen in Führungspositionen beschäftigten, ist das Wissen über die Rolle männlicher Führungskräfte im deutschsprachigen Raum äußerst dürftig. Obwohl angelsächsische Forschungen deutlich darauf hinweisen, dass männliche Führungskräfte eine entscheidende Rolle für den Gleichstellungsprozess spielen, liegt uns für die Schweiz bisher keine einzige Studie vor. Diesen Missstand wollen wir verändern!

Machen Sie mit: Führungskräftebefragung

Um herauszufinden, welchen Beitrag Führungskräfte in der Schweiz zur Gleichstellung leisten (können), führen wir die schweizweit (und auch international) erste Online-Befragung auf deutsch, englisch, französisch und italienisch durch.

Wir möchten von Ihnen wissen, wie Sie als männliche Führungskraft Ihr Unternehmen in Sachen Gleichstellung einschätzen, ob und warum Sie sich für Gleichstellung einsetzen, was Sie gegebenenfalls daran hindert und welche Aktivitäten Sie bereits umsetzen oder sich vorstellen können zu tun. Frauen in Führungspositionen sind herzlich eingeladen, uns ihre Wahrnehmung der männlichen Führungskräfte im Unternehmen mitzuteilen.

Wir freuen uns, wenn Sie dazu beitragen, die bestehenden Wissenslücken zu schliessen: Beteiligen Sie sich an der Befragung.

Eine Toolbox für Schweizer Unternehmen

Die Ergebnisse der Umfrage sind Grundlage einer online zugänglichen «Toolbox». Darin werden Strategien, Konzepte und Instrumente enthalten sein, die sowohl auf den Umfrage-Ergebnissen als auch auf den Erkenntnissen der am Projekt beteiligten Unternehmen basieren. In der Feller AG und Schneider Electrics (Schweiz) AG, den Helvetia Versicherungen, der Genossenschaft Migros Ostschweiz und den Schweizerischen Bundesbahnen SBB haben wir bereits mit Führungskräften diskutiert und werden darauf aufbauend Interventionen erarbeiten, um männliche Führungskräfte in Gleichstellungsanliegen einzubeziehen. Alle am Projekt beteiligten Unternehmen verfolgen bereits eine Reihe von Aktivitäten zur Förderung der Gleichstellung sowie zur Erhöhung des Frauenanteils - und machen sich ergänzend jetzt auf den Weg, neue Ideen und Inspirationen zu finden. Damit tragen sie dazu bei, dass männliche Führungskräfte in Schweizer Unternehmen zukünftig die Gleichstellung aktiver gestalten und zur Erhöhung des Frauenanteils in Managementpositionen beitragen (können).

Prof. Dr. Julia Nentwich und Dr. Gabriele Schambach leiten das Projekt «Leaders for Equality» an der Universität St. Gallen, das vom Eidgenössischen Büro für die Gleichstellung von Frau und Mann mit Finanzhilfen nach dem Gleichstellungsgesetz unterstützt wird. In Partnerschaft mit der Schweizer Kader Organisation SKO und der Handelszeitung werden sie an dieser Stelle fortan monatlich über die im Projekt gewonnenen neuen Erkenntnisse und Erfahrungen berichten.

5. Juni 2020: Wann wenn nicht jetzt: Führung neu gestalten!

von Gabriele Schambach und Julia Nentwich

Stellen Sie sich vor, die Corona-Krise ist vorbei. Alles ist wie vorher.
Wollen wir das wirklich?
Wollen wir nicht vielmehr die positiven Erfahrungen in eine dauerhafte neue Führungspraxis überführen, die deutliche geschlechtergerechte Potentiale hat?

Die derzeitige Krise wirbelt die bisherige Art des Arbeitens und der Führung kräftig durcheinander. In den letzten Wochen haben alle, denen es möglich war, im Home-Office gearbeitet. Plötzlich wurde möglich, was zuvor viele Führungskräfte für unmöglich, undenkbar und unmachbar hielten.
Dank (meist) stabiler Internetverbindungen und der hervorragenden Arbeit der IT-Verantwortlichen gelingt ein (weitgehend) effektives Arbeiten ausserhalb des Büros. Zudem haben die meisten von uns, eine steile Lernkurve in der Nutzung digitaler Tools für die virtuelle Zusammenarbeit und des Austausches hingelegt. Gleichzeitig haben sich aber auch die Formen der Zusammenarbeit und vor allem der Führung gewaltig verändert.

Was jetzt so plötzlich und neu erscheint, hat jedoch bereits unter dem Begriff „New Work“ eine längere Konzept- und Umsetzungstradition: Die derzeitige Situation ist zwar bisher beispiellos, aber gleichzeitig ein weiterer Beleg für, dass wir in einer VUCA-Welt leben, die von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) geprägt ist.
Auch ohne das Virus erhöhen Informatisierung und Digitalisierung, rasanter technologischer Wandel sowie zunehmende Globalisierung die Unberechenbarkeit für wirtschaftliche Akteure massgeblich. Wie wir gesehen haben, hat das, was gestern in China geschah, erhebliche Konsequenzen in Europa (und weltweit) nach sich gezogen und Unternehmen vor neue, unerwartete Herausforderungen gestellt. Traditionelle Arbeitsformen stossen dabei ganz offensichtlich an ihre Grenzen, flexiblere Formen der Zusammenarbeit sind notwendig geworden. Es handelt sich dabei um Konzepte, die bereits seit längerem unter den Begriffen „New Work“ oder „Arbeiten 4.0“ diskutiert und erprobt werden. Hierdurch verändert sich auch, was wir unter Führung verstehen und was wir von Führungskräften erwarten.

Schauen wir uns Führung genauer an, so sind aus unserer Sicht zwei bereits breit diskutierte Aspekte zentral: Vertrauen statt Kontrolle und Fürsorge statt Work-Life-Separation. Beide Ansätze sind unserer Ansicht nach auch aus Gleichstellungssicht vielversprechend.

Vertrauen statt Kontrolle

Bei der Lektüre der Tagespresse fällt auf, dass Kontrolle für ein wesentliches Führungsinstrument gehalten wird - sichergestellt durch die Präsenz vor Ort. Die überwiegende Mehrheit der Mitarbeitenden ist nun aber im Home-Office, was für die Führung mit einem beängstigenden Kontrollverlust verbunden zu sein scheint.
Allerdings war es auch illusorisch, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden vor Ort (besser) kontrollieren können, denn es ist schliesslich auch möglich im Büro zu sitzen und an etwas anderes zu denken oder etwas anderes zu tun. Denn (hoffentlich) niemand hat wohl die Effektivität jedes Mausklicks überprüft, jede Email in Kopie erhalten, Tagesergebnisse jeden Abend rapportieren lassen.

Die Lösung heisst aber nicht „Perfektion der Kontrolle“, sondern im Gegenteil: Mehr Vertrauen. Vertrauen darauf, dass die Mitarbeitenden mit klaren Verabredungen ihre Aufgaben zu Hause genau wie zuvor im Büro erledigen werden.
Notwendig sind dafür, klare und messbare Ziele zu vereinbaren sowie Absprachen über Erreichbarkeiten, Reaktionszeiten, Prioritäten und Vereinbarungen im Team zu treffen. Das reduziert „Kontrollwahn“ und „Kontrollillusion“ und ermöglicht die Beurteilung von Leistung, nicht von Anwesenheit. Dies ist unerlässlich, soll Home Office für alle ein Erfolg werden.

Vertrauen ist auch in Konzepten von „New Work“ zentral. Es wird davon ausgegangen, dass in einer VUCA-Welt vermehrt dezentral entschieden und mit geringer Formalisierung gearbeitet wird. Das basiert auf der Annahme, dass einzelne Führungspersonen an der Spitze nicht mehr in der Lage sind, das gesamte Entscheidungsspektrum zu erfassen und in jeder Hinsicht die optimale Entscheidung zu treffen. In Kombination mit flexibleren Arbeitsformen wie dem Home-Office hat demnach auch der klassische Führungsstil des ‚command and control’ ausgedient (Bruch et al. 2016: 7, INQA 2014: 7).

Fürsorge statt Work-Life-Separation

Auch die Zusammenarbeit erscheint in der Presse als ein wichtiges Thema: Über längere Zeit in den eigenen vier Wänden zu arbeiten, behagt nicht allen Beschäftigten. Die meisten fangen nach ein paar Tagen an, ihre Kollegen und Kolleginnen zu vermissen. Es fehlt der soziale Austausch, gemeinsam entwickelte Routinen und Gewohnheiten. Für die einen birgt die physische Distanzierung die Gefahr einer sozialen Isolation. Die anderen stehen vor der Herausforderung, Familie und Kinder im Home-Office zu vereinbaren. Manche neigen dazu, weniger Pausen zu machen, um jederzeit erreichbar zu sein oder noch schnell fertig zu werden und überfordern sich dabei selbst.
Hier werden die Führungskräfte aufgerufen, sich um das körperliche und geistige Wohl ihrer Mitarbeitenden zu kümmern – ein Aspekt, der im Gegensatz zur „normalen“ alltäglichen Führungspraxis nun besondere Aufmerksamkeit erfährt.

Die Organisation der Arbeit verlangt nun mehr Kommunikation, nicht weniger. Denn obwohl Arbeit im Home-Office lockerer und informeller erscheint, braucht es wesentlich genauere Absprachen und Vorgaben seitens der Führungskräfte. Es ist jetzt nicht mehr wie bisher möglich, nach einem Meeting jemandem zwei, drei Sätze zuzurufen. Dienlich sind regelmässiger Kontakt mit der Prämisse: weniger Emails, mehr Telefon, noch mehr Video-Calls. Wöchentliche Videocalls über den Stand der Aufgaben offenbaren schnell, wenn etwas nicht in Ordnung ist und nachjustiert werden muss – was ausserdem auch dem gefühlten Kontrollverlust entgegen wirkt. Auch regelmässige Videocalls mit dem gesamten Team erhalten das Teamgefühl und machen Projektfortschritte sichtbar. Die fehlende Präsenz der Führungskraft wird nun also durch vermehrte Kommunikation ausgeglichen.

Neben der Arbeitsorganisation bedarf es zweitens auch neuer Formen des informellen Austauschs. Besonders virtuelle „Kaffeeküchen“ oder regelmässige „Kaffeepausen“ sind en vogue: Sich am Morgen oder Nachmittag in einem entsprechenden Gruppenchat oder virtuellen Meetingraum zu treffen und sich wie sonst auch über Leichtes und Privates auszutauschen, einfach ein wenig ausserhalb des Tagesgeschäftes zu plaudern. Weitergehend sind auch wöchentliche After Work Drinks, virtuelle Geburtstagsfeiern, Freitag-Mittag Pizzalieferungen für das gesamt Team angesagt.

Drittens gewinnt die zwischenmenschliche Ebene an Bedeutung: Wenn Führungskräften in einem persönlichen Video-Gespräch pro-aktiv fragen, wie es der Person geht, geben schon der Gesichtsausdrucks und die Körperhaltung Aufschluss über den emotionalen Zustand – so wird aktives Zuhören zu einer essenziellen Schlüsselkompetenz für Führungskräfte. Die Stimmung und Zufriedenheit zu erfragen, ist vor allem – aber nicht nur – im Home-Office bedeutsam, denn nur ausgeglichene und zufriedene Menschen sind produktiv und leistungsfähig. Besteht hingegen Anlass zur Sorge, muss die Führungskraft handeln. Zu zeigen, dass auch Führungskräfte vor einem Durchhänger nicht gefeit sind, trägt wiederum dazu bei, alle wissen zu lassen, dass Schwäche zu zeigen keine Schande ist.

Da die Video-Gespräche und virtuellen Teamtreffen nun im häuslichen Umfeld stattfinden, bekommen alle auch mehr Einblicke in Privatleben. Dadurch findet eine grössere Verbindung von Work und Life statt. Und was in der bisherigen Führungspraxis bislang marginal erschien, gewinnt nun an Bedeutung: Die Fürsorge für die Mitarbeitenden.

Frederic Laloux (2015) konzeptionalisiert diese Aspekte als Ganzheitlichkeit: Der Geringschätzung von privaten Belangen und Gefühlen in traditionellen Arbeitsbeziehungen stellt er die Anerkennung grösserer Teile der privaten Persönlichkeit gegenüber – also eine grössere Integration von „Life“ in „Work“ (vgl. BMAS 2015).
Voraussetzung dafür ist, dass Organisationen Rahmenbedingungen schaffen, um die Persönlichkeit zu offenbaren und Teilhabe an der Gemeinschaft als zentralen Wert verstehen. Benötigt wird deshalb ein Führungsverständnis, das die Mitarbeitenden ins Zentrum rückt und als „weiche Faktoren“ bezeichnete Aspekte das Zusammenspiel der Menschen im Unternehmensalltag eine zentrale Rolle spielen (Laloux 2015).

Die Führung der Zukunft geschlechtergerechter gestalten

Vertrauen, Kommunikation und Fürsorge sind traditionell keine bedeutsamen Attribute und Kompetenzen von Führungskräften. Bislang waren eher Rationalität, Härte, Durchsetzungsvermögen, Wettbewerbsorientierung sowie die Abspaltung persönlicher und emotionaler Befindlichkeiten gefragt. Diese Elemente eines „heroischen Führungsstils“, wie er von Peter Dachler (2010) bereits seit den 1990er Jahren kritisiert wurde, werden allesamt als männlich angesehen und mit Männern in Verbindung gebracht.

Dem entgegen werden Frauen (in Führungspositionen) die beschriebenen „neuen“ Attribute zugeschrieben – und zu Recht zugleich als stereotypes Bild kritisiert (Billing & Alvesson 2014: 209). Dennoch kann das neue Führungsverständnis dazu führen, dass mehr Frauen eine Chance haben werden, in eine Führungsposition zu gelangen. Denn die bislang konzeptionell bestehende Unvereinbarkeit bzw. Nichtübereinstimmung zwischen „Frauenkompetenzen“ und „Management-Kompetenzen“ scheinen durchlässiger zu werden (ebd.: 214). Obwohl die aktuellen Veränderungen der Führungsverständnisse Gleichstellung und Frauen häufig nicht ausdrücklich thematisieren, ist es doch offensichtlich, dass nun deutlich Kompetenzen gefragt sind, die üblicherweise mit Frauen in Verbindung gebracht werden.

Die derzeit zu beobachtende „De-Maskulinisierung“ (ebd.: 202) von Führung eröffnet zudem auch Spielräume für Männer und männliche Führungskräfte, neue Formen von Männlichkeit zu erproben. Es deutet sich nämlich an, dass das Verhalten von Führungskräften eine Antwort auf die Erwartungen der Beschäftigten, der Organisationsnormen und der Führungsrichtlinien zu sein scheint (und weniger von unterschiedlichen Sozialisationserfahrungen von Frauen und Männern). Das Geschlecht der Führungskräfte ist deshalb weniger bedeutsam und keine essentielle Disposition für neue Führung (ebd. 209). So können auch Männer die Chance nutzen, Führung neu und geschlechtergerecht zu gestalten.

Home-Office ermöglicht mehr Gleichstellung

Bislang fühlten sich Menschen im Home-Office zuweilen dem Generalverdacht ausgesetzt, auf dem Sofa zu lümmeln oder den Haushalt zu erledigen statt die eigentliche Arbeit zu erledigen. Dies könnte ein Grund sein, warum Home-Office in vielen Unternehmen, besonders aber in kleineren und mittleren Unternehmen (KMU), noch wenig akzeptiert und deshalb bis vor kurzem noch kein Massenphänomen war: Gemäss der Schweizerischen Arbeitskräfteerhebung (SAKE) von 2019 arbeiteten lediglich 25 % der Beschäftigten zumindest gelegentlich zu Hause. Und das, obwohl viel mehr Beschäftigte gerne im Home-Office arbeiten wollten, dies jedoch nicht durften (Weichbrodt, Berset, Schläppi 2016).

Für die Zeit nach der Krise wird in den Presseartikeln angenommen, dass die Mitarbeitenden vermehrt Arbeiten im Home-Office einfordern werden, so dass sich eine Mischform aus Home- und Präsenz-Office etablieren wird. Das hat auch für die Unternehmen Vorteile: Die Beschäftigten arbeiten fokussierter und damit effizienter und produktiver, ebenso steigt die Zufriedenheit, unter anderem genau wegen der neu entstandenen Freiheit, zwischendurch einfach mal joggen zu gehen. Zudem steigt die Arbeitgeberattraktivität: Unternehmen, die kein Home-Office anbieten, werden in Zukunft schwerer Mitarbeitende finden.

Neben mehr Selbstbestimmung und Arbeitszeitflexibilität bietet Home-Office auch eine bessere Chance für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie (BMAS 2017) – und ist deshalb schon allein aus einer Perspektive der Gleichstellung wünschenswert. Die Zeit, die nicht für das Pendeln zur Arbeit verwendet wird, fliesst in die Zeit für Familie. Die höhere Selbstorganisation der Arbeit ermöglicht es, Hausarbeit zwischendurch zu erledigen, was zu einer Entzerrung von Hausarbeit und Familienzeit nach Feierabend und am Wochenende führt. Zu beobachten ist zudem eine partnerschaftlichere Aufteilung der Familienaufgaben und beruflichen Pflichten zwischen Müttern und Vätern. Home-Office ermöglicht darüber hinaus einen früheren oder umfangreicheren Wiedereinstieg in den Beruf nach der Geburt eines Kindes sowie eine karrierefreundliche Alternative zur Teilzeitarbeit sowie auch die Möglichkeit, das Pensum aufzustocken (ebd.: 88).

Home-Office fördert Work-Life-Integration

Es besteht Einigkeit darüber, dass Arbeiten im Home-Office und Kinderbetreuung vor allem kleiner Kinder nicht ohne weiteres miteinander vereinbar sind. Eltern haben bei geschlossenen Schulen und Kitas jedoch kaum Alternativen. Sich bei der Betreuung abzuwechseln, mit grösseren Kindern einen klaren Tagesablauf zu vereinbaren, ein separater Raum mit einem „Bitte nicht stören“-Schild sind sicherlich sinnvolle Hinweise. Aber viele Eltern werden die Erfahrung gemacht haben, dass sich dies nicht immer umsetzen lässt - wie schon das Skype Interview der BBC mit Prof. Robert Kelly zeigte, dessen Kinder in die Live-Übertragung platzen oder aktuell das Interview von Ana Maria Montero von CNN Money Switzerland mit dem CEO von Roche Severin Schwan.

Obwohl die momentan gegebene Extremform von „Work-Life-Integration“ äusserst anstrengend ist, wird die Verbindung des „ganzen Lebens“ und der „ganzen Person“ dadurch sichtbarer. Auch Führungskräfte und Beschäftigte ohne Kinder, erleben ihre Kolleg*innen und Mitarbeitende durch die Aufhebung der räumlichen (und zuweilen zeitlichen) Trennung von Kinderbetreuung und Büro-Arbeiten ganzheitlicher. Dies bietet die Chance einer grösseren Akzeptanz von Familienaufgaben im Führungsverständnis: Abwesenheiten oder überstürztes Abbrechen der Arbeit durch kranke Kinder oder Teilzeit werden dann nicht mehr als „Störung des Normal-Betriebes“, sondern gehören zur Normalität der Zusammenarbeit und „neuer“ Führung.

Durch das aktuelle Corona-bedingte Home-Office musste Führung neu gedacht werden und es wurde unmittelbar notwendig, Neues auszuprobieren. Mit der gestiegenen Akzeptanz des Home-Office haben sich auch neue Führungspraktiken verbreitet und vielerorts an Akzeptanz gewonnen. Für uns ist hiermit auch die Hoffnung verbunden, dass sich aus der Ausnahmesituation Verstetigungen ergeben, die die Arbeitswelt weiter verändern werden und schlussendlich auch geschlechtergerecht wirken können. Bleiben wir dran!

Dieser Beitrag erschien auch in mittwochs.online und in gekürzter Fassung in der Ausgabe 02/2020 des digitalen Unimagazin HSG Focus.

Pressespiegel (Zugriff 10.06.2020)

Bosshard, Karin (2020): Wir sind alle stark, bis wir es nicht mehr sind, in: Handelszeitung, 27.03.2020

Fischer, Andrea (2020): Diese Regeln gelten fürs temporäre Homeoffice, in: Tagesanzeiger, 06.04.2020

Gillies, Constantin/ Mair, Stefan (2020): Wegen Corona im Home Office? So klappt es! in: Handelszeitung

Griesser Kym, Thomas (2020): Produktiv arbeiten im Homeoffice: So kann das gelingen, in: Tagblatt, 26.03.2020

Hoffmann, Maren (2020): Führen aus dem Homeoffice "Die Angst, Kontrolle zu verlieren, ist ganz normal", in: Spiegel online, 11.03.2020

Knecht, Andreas (2020: Ziehst Du morgens Jogginghosen an, stimmt was nicht, in: Tagesanzeiger, 18.03.2020

Kofler, Karin (2020): Hoffentlich gehen die Vorurteile gegen Homeoffice zurück, in: Tagesanzeiger, 15.03.2020

Mair, Stefan (2020): Home Office und Angst vor der Rezession: Ein fataler Cocktail, in: Handelszeitung, 31.03.2020

Mair, Stefan (2020): «Viele organisieren auch regelmässig virtuelle Kaffeepausen», in: Handelszeitung, 13.04.2020

Literatur

Billing, Yvonne Due/ Alvesson, Mats (2014): Leadership: A Matter of Gender?, in: The Oxford Handbook of Gender in Organizations, March 2014.

BMAS – Bundesministerium für Arbeit und Soziale (2017): Digitalisierung – Chancen und Herausforderungen für die partnerschaftliche Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Berlin, (Zugriff: 09.06.2020).

Bruch, Heike/Block, Christina/ Färber, Jessica (2016): Top-Job Trendstudie 2016. Arbeitswelt im Umbruch. Von den erfolgreichen Pionieren lernen, Konstanz, http://www.interchange-michalik.com/wp-content/uploads/2016/06/Trendstudie_Neue_Arbeitswelt.pdf,(Zugriff 09.06.2020)

Dachler, H. Peter (2010): "Chapter 3 From Individualism to Post-heroic Practices in Organizational Research", in: Steyaert, Chris/ Van Looy, Bart (Hrsg.): Relational Practices, Participative Organizing (Advanced Series in Management, Vol. 7), Emerald Group Publishing Limited, Bingley, pp. 41-53.

INQA - Initiative Neue Qualität der Arbeit (2014): Monitor: Führungskultur im Wandel. Initiative Neue Qualität der Arbeit

Laloux, Frederic (2015): Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, München: Verlag Franz Vahlen GmbH.

Weichbrodt, Johann/ Berset, Martial/ Schläp, Michael (2016): FlexWork Survey 2016: Befragung von Erwerbstätigen und Unternehmen in der Schweiz zur Verbreitung mobiler Arbeit, Olten, August 2016, (Zugriff: 09.06.2020)

9. Mai 2020: Männer und Gleichstellung - ein ambivalentes Verhältnis

von Prof. Dr. Julia Nentwich

Männer setzen sich zunehmend für die Förderung der Gleichstellung der Geschlechter ein. Sie unterstützen Frauen als Kolleginnen und Mitarbeiterinnen, streben gleichberechtigte Partnerschaften an und bemühen sich um eine faire Arbeitsteilung in der Familie. Zugleich sind Männer unsicher, inwieweit sie sich öffentlich – in der Gesellschaft oder auch im Unternehmen als Unterstützer für Gleichstellungsanliegen zu erkennen geben wollen. Sie stellen sich die Frage, wie sie von anderen Männern wahrgenommen werden und ob ihr Engagement ihre Männlichkeit in Frage stellt. Auch besteht Unsicherheit, inwieweit sie bei den in der Gleichstellungsarbeit aktiven Frauen überhaupt «erwünscht» sind. Obwohl Männer die Wichtigkeit von Gleichstellungsanliegen auch für sich selbst erkennen, scheint ihr Verhältnis ambivalent zu sein. Wie kommt es dazu?

Sich für Gleichstellung einzusetzen kann riskant sein, für Männer wie für Frauen: Um Veränderungen zu bewirken ist es notwendig, bisherige Selbstverständlichkeiten in Frage zu stellen – doch das löst Verunsicherung bei Kollegen und Kolleginnen im Unternehmen aus und wird zunächst einmal wenig geschätzt. Man macht sich unbeliebt und wird verletzlich. Das betrifft grundsätzlich Frauen wie Männer, allerdings auf unterschiedliche Weise: Spricht z.B. eine Frau im Unternehmen eine erlebte oder beobachtete Diskriminierung offen an, riskiert sie, als «frustriert» oder «hysterisch» dargestellt zu werden (Morley, 1994). Die Reaktionen der anderen fallen häufig sehr emotional und verletzend aus (Wahl et al., 2014) und stellen ihre Wahrnehmung, wenn nicht die ganze Person in Frage. Sich gegen Diskriminierung einzusetzen ist keinesfalls immer und überall positiv konnotiert.

Auch Männer machen sich angreifbar, setzen sie sich offen für Gleichstellungsanliegen ein. Auch sie laufen Gefahr, nicht ernst genommen, abgewiegelt, als «zu weich» oder «emotional» eingeschätzt zu werden. Männer betreffen diese Reaktionen jedoch auf andere Weise: Sie verfügen meist über einen weitaus kleineren Erfahrungspool mit Situationen, in denen sie nicht dazu gehören, nicht Teil der Mehrheit sind. Zugleich verlieren sie in solchen Momenten die Unterstützung der Gruppe männlicher Kollegen, mit denen sie sich bisher aufgrund ihrer Geschlechtszugehörigkeit (vermutlich) ganz selbstverständlich zugehörig fühlten. Und das ist ein unangenehmes Gefühl, man bewegt sich in unbekanntem Gelände und ist verunsichert.

Männer, die sich für Gleichstellungsanliegen einsetzen, fordern jedoch nicht nur die konkret an der Situation beteiligten Personen heraus, sie stellen sich auch auf Kriegsfuss mit den vorherrschenden Annahmen hegemonialer Männlichkeit: Warum stellt er denn plötzlich das für selbstverständlich gehaltene in Frage? Warum wendet er sich gegen die Ansichten seiner männlichen Kollegen? Ein solches «Ausscheren» aus der «Herde» wird oftmals als Verrat gedeutet, nicht nur an der konkreten Gruppe von Männern, sondern an der Männlichkeitsnorm im Unternehmen allgemein. Deshalb bedeutet ein Engagement für Gleichstellung nicht Ruhm und Ehre, sondern kann zu Ausgrenzung führen und sogar den nächsten Karriereschritt gefährden.

Die Beobachtungen des finnischen Managementprofessors Janne Tienari machen dies deutlich (Tienari & Taylor, 2019): Stellen seine Kollegen und Kolleginnen fest, dass er sich - als Mann - in seiner Forschung mit Geschlechter- und Gleichstellungsthemen beschäftigt, so löse das Irritationen aus. Irritation, da die Forschung dann als weniger interessant und weniger wissenschaftlich eingeschätzt werde. Irritation aber auch, dass er als Mann nicht in karriereförderlichere Themen investiere – und schon entstünden in Folge Zweifel an seinen Karriereambitionen. Und es sind diese Irritationen und Zweifel, die die betroffenen Männer irgendwie unmännlich erscheinen lassen. Hegemoniale Männlichkeit wird – und muss - hier herausgefordert werden. Allerdings zahlt das herausfordernde Individuum einen Preis dafür, denn es wird in Frage gestellt.

Viele Männer wollen sich für die Gleichstellung von Frau und Mann einsetzen und sehen durchaus, dass sie auch individuell von diesen Veränderungen profitieren können. Der «Business Case» ist mehr als klar und als Führungskräfte fühlen sie sich selbstverständlich auch den Unternehmenszielen – z.B. den Frauenanteil auf allen Stufen zu erhöhen – verpflichtet. Zugleich kann es für Männer aufgrund ihres Geschlechts aber schwierig sein, sich aktiv für diese Ziele einzusetzen. Die Frauenbewegungen und die feministische Theorieentwicklungen haben für Frauen einen Boden bereitet, der zwar nicht immer einfach und mit Risiken verbunden ist, jedoch eine kollektive Identität bietet, die es leichter macht, klare Positionen zu beziehen. Männern fehlt genau diese breite und öffentlich verbreitete Bewegung, die die individuelle männliche Identität mit den politischen Zielen eines Kollektivs verbindet. Diese wäre aber wichtig und könnte Männern mehr Rückendeckung geben.

Eine Lösung aus diesen gerade für Männer bestehenden Ambivalenzen hinaus könnte der von Tienari und Taylor (2019) skizzierte Weg sein. Sie sind beide als Managementforscher auch mit Gleichstellungsthemen befasst und erörtern in einer in der wissenschaftlichen Fachzeitschrift «Organization» erschienenen Reflexion ihren jeweils persönlichen Umgang mit diesen Herausforderungen. Scott Taylor bezieht sich dabei auf die von der US-Amerikanischen Feministin Bell Hooks (2000) eingebrachte Unterscheidung: Feminismus richtet sich nicht gegen Männer, sondern verfolgt das Ziel, Gleichstellung herzustellen und Diskriminierung zu verhindern. Hooks entkoppelt hier das politische Anliegen feministischer Ansätze zur Überwindung von Ungleichheiten von der Annahme, es betreffe ausschliesslich Frauen und müsse auch ausschliesslich von Frauen vorangetrieben werden. Frauen, die sich zudem auch nicht alle gleichen und sicher nicht in allen Punkten miteinander übereinstimmen. Versteht man Gleichstellung in diesem Sinne als ein politisches Anliegen, so können und dürfen sich alle Menschen – und eben auch Männer - für Gleichstellungsanliegen und gegen Ungleichheiten einsetzen.

Für Scott Taylor ist diese Unterscheidung zentral (Tienari & Taylor, 2019). Zwar sei es für ihn nicht stimmig, sich als «Feminist» zu bezeichnen, da dies mit einer Geschlechter-Identität verbunden sei, die er als Mann nicht teile. Dennoch könne er laut und deutlich sagen, dass er feministische Anliegen im Sinne der damit verbundenen politischen Forderungen teile und unterstütze. Auch nutze er die Erkenntnisse und theoretischen Positionen feministischer Theorien, um Ungerechtigkeit und Diskriminierung erkennen und aufdecken zu können. Feministische Anliegen zu unterstützen bedeutet für ihn, in seinem eigenen Arbeitskontext der Managementforschung bislang unberücksichtigte oder blinde Flecken anzusprechen und aufzunehmen. Gleichstellung zu unterstützen wird so etwas, das alle Menschen tun können, die sich mit den Zielen der Anti-Diskriminierung und dem Verhindern von Ungerechtigkeit identifizieren können. So erklärt er: «I feel ontologically secure as a man, but I want to disrupt the behaviours I associate with the uglier aspects of masculinities, such as anti-feminist, sexist or misogynist acts, for personal and politicial reasons” (Tienari & Taylor, 2019, p. 951). In der von Scott Taylor aufgezeigten Weise können auch Männer Zugang und damit die notwendige «Rückendeckung» aus den feministischen Bewegungen erhalten: «Feminism is for everybody»! (Hooks, 2000). Damit wird der Einsatz für die Gleichstellung zwar nicht weniger riskant, man steht aber auch nicht mehr ganz alleine da!

Hooks, B. (2000) Feminism Is for Everybody: Passionate Politics. Cambridge, MA: South End Press.

Morley, L. (1994) Glass Ceiling or Iron Cage: Women in UK Academia. Gender, Work and Organization 1(4), 194–204.

Tienari, J., & Taylor, S. (2019). Feminism and men: Ambivalent space for acting up. Organization, 26(6), 948–960

Wahl, A. et al. (2014). Male Managers Challenging and Reinforcing the Male Norm in Management. NORA 22(2), 131-146.

27. April 2020: Geichstellung und Hegemoniale Männlichkeit oder wie Diskriminierung zum "Kolateralschaden" wird

von Prof. Dr. Julia Nentwich

Wir wissen weitaus mehr über die für die Gleichstellung hinderlichen Praktiken männlicher Kollegen im Unternehmen als über die förderlichen. Den förderlichen Praktiken der zumeist männlichen Führungskräfte war mein letzter Blog gewidmet – heute soll es, einmal mehr, um Diskriminierung, insbesondere aber um deren Erklärung gehen. Interessant ist dabei zunächst, dass diskriminierende Praktiken heutzutage häufig sehr subtil daherkommen. Es sind also weniger die eindeutig diskriminierenden, die anzüglich-sexistischen Kommentare oder gar Übergriffe der männlichen Kollegen, die dabei im Zentrum stehen (auch wenn sie nach wie vor eine Rolle spielen und keinesfalls der Vergangenheit angehören), sondern Praktiken, die zumeist unbemerkt bleiben, da sie weitestgehend als zur Arbeitsnormalität dazugehörig wahrgenommen werden. Dabei geht es vor allem darum, die Effekte vielfach nicht reflektierter Alltagspraktiken aufzuzeigen und weniger darum, Männer pauschal diskriminierender Praktiken anzuklagen.

Die britische Organisationsforscherin Elisabeth Kelan (2018) identifiziert in ihrem Überblicksartikel zur Forschung der letzten Jahre vier zentrale Verhaltensweisen, durch die Frauen im Arbeitsalltag Diskriminierung erfahren:

1. Männer verbünden sich mit anderen Männern.

2. Männer distanzieren sich von Frauen.

3. Männer versuchen, andere Männer zu beeindrucken

4. Männer spielen den «Helden», indem sie zum Beispiel länger als alle anderen im Büro verfügbar sind.

Allesamt sind dies Praktiken, die unter Männern stattfinden, zunächst für Männer bestimmt sind und in der Geschlechterforschung als «hegemoniale Männlichkeit» bekannt sind.

Aber der Reihe nach! Männer schliessen im Arbeitsalltag Frauen insbesondere dadurch aus, dass sie sich mit anderen Männern verbünden und sich von Frauen distanzieren – häufig ohne es zu merken. Um ein ganz stereotypes Beispiel zu verwenden: Sie verabreden sich mit Kollegen zum Feierabendbier – und da es bisher eine reine Männerrunde war, «vergisst» man, die neue Kollegin auch dazu einzuladen. Weitere Beispiele sind «typisch männliche» Gesprächsthemen wie Fussball, Formel 1, Autos oder Technik oder das begeisterte Aufnehmen von Redebeiträgen, wenn sie von männlichen Kollegen kommen – und das Ignorieren der Beiträge von Frauen. Der letztes Jahr erschienene Pixar-Film «Purl» zeigt hier anschaulich einige der klassischen Beispiele auf.

Die beschriebenen Praktiken entsprechen dem von Raewyn Connell (1995) bereits in den 1990er Jahren identifizierten Mechanismen der «hegemonialen», also einer als Norm wirkenden Männlichkeit: Eine bestimmte heldenhafte Form von Männlichkeit ist als Idealform von allen Männern anzustreben. Diese definiert sich zum einen durch die Abgrenzung von Weiblichkeit, aber auch von Männlichkeiten, die nicht diesem Ideal entsprechen. Männliche Identität wird folglich in erster Linie unter Männer hergestellt: Durch fortlaufende Vergleiche zwischen Männern, sowie mit dem anzustrebenden Idealbild. Dabei ist es nicht entscheidend, ob der einzelne Mann dem Idealbild entspricht oder als «hegemonialer Mann» gesehen werden möchte oder nicht. Wesentlich ist, dass das aktuell vorherrschende Normengefüge diese Möglichkeit für ihn bereithält und insbesondere andere Männer ihn am Idealbild messen könnten. «Hegemoniale Männlichkeit» ist damit als machtvolle Vorgabe für männliche Identität zu verstehen.

Zentral für dieses Verständnis männlicher Identität ist, wie gesagt, dass sie in erster Linie unter Männern hergestellt wird. Frauen nehmen an diesem Spiel schlichtweg nicht teil. Auch erscheint es wenig sinnvoll, sich mit Frauen hinsichtlich Männlichkeit zu messen. Indem sich Männer zur Herstellung ihre männliche Identität in erster Linie mit Männern beschäftigen und genau dadurch Frauen ausgeschlossen werden, wird Diskriminierung aus dieser Perspektive zum «Kolateralschaden». Die daraus resultierende Diskriminierung ist ein Effekt, der nicht beabsichtigt ist, es handelt sich nicht um geplantes, zielgerichtetes Verhalten.

Selbstverständlich sind diese Praktiken aber zu hinterfragen, möchte man Geschlechterverhältnisse in Unternehmen und der Gesellschaft zukünftig verändern. Und auch die damit verbundenen Männlichkeitsbilder gehören eher in die Rumpelkammer als in ein heutiges Unternehmen. Darauf will ich hier aber gar nicht hinaus. Wichtig ist mir an dieser Stelle, dass wir mit Hilfe der Perspektive der hegemonialen Männlichkeit deutlich sehen können, dass Frauen im Unternehmen häufig ausgeschlossen und diskriminiert werden, ohne dass dies von ihren männlichen Kollegen auch nur bemerkt würde. Diese sind zu sehr damit beschäftigt zu tun, was sie schon immer getan haben - und zwar mit ihren männlichen Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern. Dass Frauen nicht mitspielen, wenn es um die Herstellung von Männlichkeit geht ist zu offensichtlich, als dass es auffallen würde.

Männlichkeitskonstruktionen und die eigenen Routinen der Herstellung männlicher Identität im Arbeitsalltag zu hinterfragen ist somit auch ein machtvolles Instrument, um sowohl Diskriminierung zu verhindern, als auch zwingend nötig, um die Unternehmenskultur zu verändern: Wie interagieren wir, wenn es nicht um die Herstellung von Helden, Gewinnern, Stärke geht? Welche Identitätsangebote können dafür gemacht werden? Alternativen zur hegemonialen Männlichkeit zu finden ist aus dieser Perspektive ein wichtiger Schlüssel, um in Zukunft mehr Frauen in Führungspositionen befördern zu können. Wie diese Alternativen aussehen können bzw. welche anderen Formen von akzeptierten Männlichkeiten in Unternehmen bereits zu beobachten sind, untersuchen wir in unserem Projekt »Leaders for Equality» Über die Ergebnisse werden wir u.a. in diesem Blog berichten!

Connell, R. W. (1995). Masculinities. University of California Press.

Kelan, E. K. (2018). Men Doing and Undoing Gender at Work: A Review and Research Agenda. International Journal of Management Reviews, 20(2), 544–558.

23. März 2020: Was männliche Führungskräfte für die Chancengleichheit von Frau und Mann tun können

von Prof. Dr. Julia Nentwich

Die Organisationsforscherin Elisabeth Kelan hat für Grossbritannien untersucht, was männliche Führungskräfte für die Gleichstellung im Unternehmen tun können. In einem systematischen Literaturüberblick unterscheidet Kelan (2018) zwischen grundlegenden Praktiken: Erstens «Gender-exklusive» Praktiken, also jene, die Gleichstellung hindern und bereits gut von der Forschung untersucht sind. Zweitens die weniger häufig untersuchten «Gender-inklusiven» Praktiken, die Gleichstellung fördern. Gender-exklusive Praktiken sind für uns im Projekt «Leaders for Equality» insofern relevant, als dass diese entweder unterlassen oder aber in inklusive Praktiken verwandelt werden müssen, wenn männliche Führungskräfte Frauen fördern möchten. Da über Gender-exklusive Praktiken bereits viel geforscht wurde, ist der heutige Beitrag den inklusiven Praktiken gewidmet.

Kelan (2015) identifiziert mit ihrer Studie das mittlere Management als zentrale «Drehangel» zwischen Top-Management und den unteren Hierarchieebenen. Insbesondere dieses mittlere Management und damit die alltäglichen Praktiken der Führungskräfte ist entscheidend, möchte man organisationalen Wandel voranbringen. In ihrer Studie hat Kelan drei Manager für je eine Woche in ihrem Arbeitsalltag begleitet und so vertieft die Routinen, Rituale und Interaktionen beobachtet, die von den beteiligten Personen in der Regel kaum bemerkt und selten reflektiert wurden. Dieses «Job Shadowing» wurde durch 23 Interviews mit verschiedenen Kolleg*innen der beobachteten Personen ergänzt.

Kelan identifiziert insgesamt vier unterschiedliche Bereiche, in denen Führungskräfte aktiv werden können bzw. ihr alltäglichen Verhalten reflektieren sollten und zeigt damit sehr grundlegend auf, dass für die Förderung von Frauen die alltäglichen Praktiken der Führungskräfte entscheidend sind.

1. Frauen ermutigen und ihre Fähigkeiten auszeichnen

Indem Führungskräfte Frauen individuell ermutigen, z.B. herausfordernde neue Arbeitsbereiche, Projekte oder Tätigkeiten anzunehmen und zu wagen, werden Frauen im Unternehmen sichtbarer und ihre Fähigkeiten und Erfolge werden im Unternehmen stärker anerkannt. Dem zugrunde liegt nach Kelans Beobachtung, dass den Führungskräften bewusst ist, dass Frauen sich häufig zurückhaltender verhalten oder sich nicht so stark persönlich in den Mittelpunkt rücken, wie Männer das tun. Für die von ihr begleiteten Führungskräfte ist es beispielsweise selbstverständlich, Mitarbeiterinnen auf spannende Aufgaben oder auch den nächsten Karriereschritt nicht nur aufmerksam zu machen, sondern sie hierzu explizit aufzufordern und zu motivieren. Auch suchen sie jeweils persönlich nach geeigneten Frauen, wenn Expert*innen für Veranstaltungen gesucht werden. Um das Potential von Frauen im Unternehmen sichtbarer und stärker ins Bewusstsein seiner Kollegen zu rücken erwähnt er ausserdem seine Mitarbeiterinnen und Kolleginnen jeweils bewusst positiv und betont dabei ihre Kompetenzen und Fähigkeiten.

2. Vorurteile in Frage stellen

Hierbei geht es in einem ersten Schritt darum, vorurteilsbehaftete Aussagen über Frauen im Arbeitsalltag zu erkennen und diese in einem zweiten Schritt auch in Frage zu stellen. Wie Kelan ausführlich zeigt, sollte das nicht heissen, konfrontativ zu sein. Vielmehr gilt es zu thematisieren, wenn eine Situation als unangenehm empfunden wurde oder eine Entscheidung auf stereotyper Wahrnehmung begründet scheint. Vorurteile und Stereotypen, so die Einsicht Kelans, wirken vor allem dann diskriminierend, wenn sie stillschweigend akzeptiert oder toleriert werden. Vorurteile in Frage zu stellen hat darum das Potential, die Arbeitsbeziehungen sowie die Organisationskultur in Richtung Gleichstellung zu verändern.

3. Gleichstellungsinitiativen im Unternehmen fördern und auch verteidigen

Ein wichtiges Feld, in dem das Engagement gerade männlicher Führungskräfte grosse Wirkung zeigt, sind nach Kelans Beobachtungen die unternehmensinternen Gleichstellungsinitiativen. Zeigen hier Männer Initiative und Engagement, indem sie an Anlässen teilnehmen und bis zum Ende dabeibleiben, oder auch indem sie das Thema unterstützen und im Zweifelsfall auch gegenüber Kritikern verteidigen, so nimmt die Wichtigkeit von Gleichstellungsinitiativen im Unternehmen deutlich zu. Männern wird im Unternehmensalltag beim Thema Gleichstellung eine grössere Sachlichkeit und weniger eigene Betroffenheit zugeschrieben – auch wenn das individuell jeweils gar nicht der Fall sein muss. Das Engagement und die Statements männlicher Kollegen werden insbesondere von Männern im Unternehmen als bedeutsam wahrgenommen.

4. Bestehende Arbeitspraktiken in Frage stellen

Ein vierter Bereich, in dem Kelan das Engagement der Führungskräfte für zentral identifiziert sind die bestehenden Arbeitspraktiken. Die von ihr beforschten Führungskräfte nehmen deutlich war, dass heutige Arbeitsplätze nicht für die heutige Lebensführung gemacht sind. Viele Unternehmen halten jedoch an überkommenen Praktiken fest: Allzeitverfügbarkeit, Präsenzkultur, Vollzeit als Karrierevoraussetzung, Kinderlosigkeit etc. Hier ist das Engagement männlicher Führungskräfte gefragt. Wie sichtbar und glaubwürdig praktizieren sie selbst eine überzeugende «work-life-balance»? Wie sehr sind sie auf «Augenhöhe» für ihre Mitarbeitenden verfügbar, wie ansprechbar für verschiedene Anliegen? Organisationale Veränderung hin zu mehr Chancengleichheit im Unternehmen braucht mehr und überzeugende Rollenmodelle, das zeigt Kelans Studie deutlich auf.

Kelan ist es mit ihrer Forschung in unseren Augen gelungen überzeugend aufzuzeigen, dass Gleichstellung im Arbeitsalltag von Führungskräften beginnen muss, um Wirkung zu erzielen. Es sind es wie so oft die vermeintlich «kleinen Dinge», die hier einen Unterschied machen. Unser Arbeitsalltag besteht aus sehr vielen eingeschliffenen Routinen, auf die man zunächst einmal aufmerksam gemacht werden muss, eher man sie verändern kann. Kelans detaillierte Beschreibungen der vier Themenfelder helfen dabei, die wichtigsten Schauplätze für die Gleichstellung zu erkennen, die eigenen Verhaltensweisen zu reflektieren und neue, Frauen fördernde Verhaltensweisen zu entwickeln. Wer sich vertiefter damit beschäftigen möchte, dem sei der sehr verständlich geschriebene Bericht empfohlen und insbesondere die darin enthaltenen Comic-Geschichten, durch die die gewonnenen Erkenntnisse nochmals sehr gut auf den Punkt gebracht werden: https://elisabethkelan.com/2015/09/linchpin/

Wer neugierig ist zu erfahren, inwiefern die von Kelan für Grossbritannien beschriebenen Praktiken auch in der Schweiz bereits Realität sind, dem empfehlen wir, in ein paar Monaten hier wieder vorbei zu schauen. Der von uns entwickelte Online-Fragebogen zur Erfassung von Einstellungen und Führungspraktiken wird bald an Schweizer Führungskräfte versendet. Ab dem Spätsommer werden wir dann u.a. in diesem Blog von den vorliegenden Ergebnissen berichten!

Kelan, E. (2015). Linchpin—Men, Middle Managers and Gender Inclusive Leadership (S. 33). Cranfield International Centre for Women Leaders. https://elisabethkelan.com/2015/09/linchpin/

Kelan, E. K. (2018). Men Doing and Undoing Gender at Work: A Review and Research Agenda. International Journal of Management Reviews, 20(2), 544–558. https://doi.org/10.1111/ijmr.12146

27. Februar 2020: Warum männliche Führungskräfte für die Chancengleichheit von Mann und Frau wichtig sind: Ein Blick in die Forschung

von Prof. Dr. Julia Nentwich

In unserem Projekt dreht sich alles um die männlichen Führungskräfte: Was denken Sie über Frauen in Führungspositionen, Massnahmen zur Chancengleichheit im Unternehmen und was sind sie selbst bereit, zu tun bzw. wo engagieren sie sich bereits? In diesem Blogbeitrag erläutere ich ausführlicher, warum gerade das Engagement der männlichen Führungskräfte wichtig ist und warum ihr Engagement anders wirken kann als das Engagement der Frauen.

Das früheste mir bekannte Argument stammt von der australischen Geschlechtersoziologin Raewyn Connell (2003): Da Geschlecht ein relationales Phänomen sei, Männlichkeit und Weiblichkeit also zueinander in einem Verhältnis stehen, müssen beide auch miteinander verändert werden. Geschlechtertheoretisch wird hier klar, dass sich Verständnisse von Weiblichkeit nur in einem grösseren Zusammenspiel mit Männlichkeit verändern lassen und darum Veränderung nicht nur von den Frauen ausgehen kann. Hinzu kommt, dass nicht nur Frauen, sondern auch Männer unter den negativen Auswirkungen der aktuellen Geschlechterverhältnissen zu leiden haben. Insbesondere die nach wie vor geltenden Vorstellungen von Männlichkeit haben negative Auswirkungen z.B. auf die Gesundheit und die Lebenserwartung von Männern (Scambor et al., 2014).

Doch wie lässt sich diese allgemeine Erkenntnis auf Massnahmen zur Förderung von Chancengleichheit im Unternehmen anwenden? Ganz grundsätzlich sind aus einer Perspektive des Change Management die Führungskräfte entscheidend für das Gelingen jeglichen Wandels. Da Männer nach wie vor in Führungspositionen und insbesondere im oberen Management eine deutliche Mehrheit darstellen, sind sie zum einen aufgrund des quantitativen Verhältnisses, zum anderen aber aufgrund ihrer machtvollen Positionen wichtige Akteure. Hinzu kommt, dass ihre Führungskompetenzen weniger hinterfragt werden und sie besser in die zentralen Netzwerke eingebunden sind als Frauen in vergleichbaren Positionen (Eagly, Gartizia & Carli, 2014). Diese Mischung aus Geschlecht und Position, macht die Unterstützung durch männliche Führungskräfte für Gleichstellungsanliegen so wichtig. Interessanterweise wurde dieser Zusammenhang noch kaum wissenschaftlich untersucht.

Eine Ausnahme stellt die aus Australien stammende Studie der Organisationsforscherin Jennifer deVries (2015) dar. Sie wählte aus einer breiter angelegten Studie drei Interviews mit männlichen Führungskräften sowie ein Interview mit einer Frau in Führungsposition aus, um näher zu analysieren, wie Chancengleichheitsanliegen von diesen Personen jeweils unterschiedlich gefördert werden konnten. Die Analyse der Interviews zeigt, dass die männlichen Führungspersonen häufig als «one of the boys» angesehen werden – also als jemand, der zur Gruppe der männlichen Führungskräfte selbstverständlich dazugehört und dessen Kompetenz in dieser Position nicht in Frage gestellt wird. Dies im Unterschied zur weiblichen Führungskraft, die insbesondere in einer Männerdomäne häufig als «Token Women», als die Quotenfrau wahrgenommen wird, dadurch eine erhöhte Sichtbarkeit erhält, wodurch ihr Verhalten kritischer evaluiert wird als das der männlichen Kollegen. In den Interviews wurde auch thematisiert, dass Frauen häufig ein Eigeninteresse am Thema unterstellt wird, Männern jedoch ein Interesse an der Sache. Dies führt dazu, dass das Engagement von Frauen als weniger legitim und wirkmächtig eingeschätzt wird, während das Engagement ihrer männlichen Kollegen eher durch rationale Überlegungen – wie z.B., dass Gleichstellung dem Unternehmensinteresse dient – erklärt wird.

Die Interviewergebnisse bestätigen hier den gut gesicherten Forschungsstand: Während Frauen in Führungspositionen stärker hinterfragt und nicht in derselben Weise als kompetent angesehen werden, wird Männern gerade diese Kompetenzen qua Geschlecht automatisch zugeschrieben (Eagly, Gartizia, Carli & 2014). Das Führungshandeln von Männern erhält so eine grössere Wirkmächtigkeit als dies für das gleiche Verhalten einer Frau der Fall sein kann. Dies gilt umso deutlicher, handelt es sich um eine Führungsposition in einem männlich dominierten Unternehmen (Eagly, Karau & Makhijani, 1995). Wie de Vries (2015) auch zeigt, gelingt es den von ihr befragten Männern sehr gut, ihre machtvolle Position für einen «guten Zweck» zu nutzen: Sie setzen sich für Chancengleichheit ein und können so die unternehmensinternen Programme und Massnahmen fördern und unterstützen. Chancengleichheit wird dadurch stärker als ein wichtiges Unternehmensziel wahrgenommen. Zugleich scheint das Engagement aber auch einen Effekt auf die Wahrnehmung der Aktivitäten der weiblichen Kolleginnen zu haben: Diese werden in ihren Anliegen unterstützt und müssen sich mit ihrem Engagement für Chancengleichheit nicht mehr so stark exponieren, wie das zuvor der Fall gewesen ist. In unseren Augen ein wichtiger Schritt zum Gelingen dieser Massnahmen!

Connell, R. W. (2003). The Role of Men and Boys in Achieving Gender Equality. United Nations Division for the Advancement of Women (DAW).

de Vries, J. A. (2015). Champions of gender equality: Female and male executives as leaders of gender change. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal, 34(1), 21–36. https://doi.org/10.1108/EDI-05-2013-0031

Eagly, A. H., Gartzia, L., & Carli, L. L. (2014). Female Advantage: Revisited. In The Oxford Handbook of Gender in Organizations. Oxford University Press.

Eagly, A. H., Karau, S. J., & Makhijani, M. G. (1995). Gender and the effectiveness of leaders: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 117(1), 125–145. https://doi.org/10.1037/0033-2909.117.1.125

Scambor, E., Bergmann, N., Wojnicka, K., Belghiti-Mahut, S., Hearn, J., Holter, Ø. G., Gärtner, M., Hrženjak, M., Scambor, C., & White, A. (2014). Men and Gender Equality: European Insights. Men and Masculinities, 17(5), 552–577. https://doi.org/10.1177/1097184X14558239

20. Dezember 2019: Bias-Trainings: Was können sie wirklich?

Gastbeitrag von Nina Locher, Studentin im HSG Master-Programm «Management, Organisation und Kultur»

«Think manager, think male» noch immer verbreitet

Das Schweizer Top-Management ist zu 80% mit Männern besetzt und Frauen werden deutlich seltener befördert (Advance & HSG, 2018). Auch Lohnunterschiede sind weiterhin üblich. Je höher die berufliche Stellung ist, desto geringer ist der Frauenanteil und desto grösser der Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen (Bundesamt für Statistik, 2018). Kein Wunder, sind stereotype Vorstellungen von der «guten Führungskraft» nach wie vor stark verbreitet. Während Frauen als gutherzig, fürsorglich und sensibel gelten, zeichnen sich Männer durch Leistungsorientierung, Verantwortungsbereitschaft und Rationalität aus (Heilman, 2012). Stereotype, ja, aber durchaus wirkungsvoll, da wir so mit Führungskräften Eigenschaften verbinden, die eher Männern zugewiesen werden: «think manager think male». Unsere Vorstellungen der guten Führungskraft sind dominiert von stereotyp männlichen Eigenschaften. Frauen in Führungspositionen befinden sich in einem Dilemma: Zeigen sie stereotyp als weiblich geltende Eigenschaften, werden sie schnell als weniger kompetent für eine Führungsposition angesehen. Zeigen sie jedoch die von einer Führungskraft geforderten Eigenschaften wie Durchsetzungsfähigkeit oder auch Ehrgeiz, so werden sie als weniger weiblich wahrgenommen, was ihnen wiederum negativ ausgelegt wird (Eagly & Karau, 2002). Egal, was sie tun, sie können nicht gewinnen, und die vorherrschenden Stereotype hindern sie bei ihrem beruflichen Aufstieg.

Bias-Trainings und was sie verändern (können)

Weltweit haben immer mehr Unternehmen dieses Problem erkannt und Massnahmen ergriffen. Eine derzeit stark verbreitete Intervention sind sogenannte «Bias-Trainings». Sie verfolgen das Ziel, Mitarbeitende von ihren bewussten und unbewussten Vorurteilen zu befreien und so die Chancengleichheit im beruflichen Aufstieg zu gewährleisten.

Wie aber wirken diese Trainings und was ist von ihnen zu erwarten? In meiner Masterarbeit bin ich der Frage nach der Wirksamkeit von Bias-Trainings nachgegangen. Bereits nach ersten Recherchen des aktuellen Forschungsstands wurde deutlich, dass die Wirksamkeit nur beurteilt werden kann, wenn man zwei grundlegend unterschiedliche Zielsetzungen der Trainings unterscheidet: Zum einen die Veränderung von Einstellungen, was stereotype Vorstellungen von Frauen in Führungspositionen wie auch deren Bewertung umfasst, zum anderen die Veränderung des Verhaltens, was sich dann in anders getroffenen Entscheidungen äussern kann. Hier wird sofort klar: Die Veränderung der individuellen Einstellungen alleine wird noch keinen entscheidenden Unterschied in den Entscheidungen für oder gegen die Förderung von Frauen als Führungskräfte mit sich bringen (Noon, 2017). Die Personen, die über die Besetzung von Spitzenpositionen entscheiden, müssten zwingend auch ihr Verhalten verändern, soll sich etwas verändern. In meiner Masterarbeit habe ich darum zwischen den folgenden zwei Fragen differenziert: 1. «Sind Bias-Trainings in der Lage, Einstellungen zu verändern?» und 2. «Können Bias-Trainings Verhaltensänderungen bewirken?».

Was sagt uns der aktuelle Forschungsstand?

Ganz grundlegend zeigt der Forschungsstand, dass Bias-Trainings sehr gut in der Lage sind, Bewusstsein für Vielfalt und Diskriminierung zu schaffen (Carnes et al., 2015; Majumdar et al. 2004; Moss-Racusin et al., 2016), zu einem Wissenszuwachs diesbezüglich beizutragen (Bezrukova et al., 2016) und, zumindest kurzfristig, die impliziten Einstellungen von Menschen zu verändern (Jackson, Hillard & Schneider, 2014; Girod et al., 2016). Die impliziten Einstellungen sind jene, die in der fraglichen Situation nicht explizit thematisiert werden. Sie stellen im Unterschied zu den expliziten Einstellungen ein besonders grosses Forschungsinteresse dar. Spannend in diesem Zusammenhang ist beispielsweise die Arbeit von Jackson, Hillard und Schneider (2014). Die Forscherinnen untersuchten an verschiedenen Universitäten den Einfluss von Bias-Trainings auf die Einstellungen gegenüber Frauen, die in typisch männlichen Fachbereichen tätig sind. In ihrer methodisch vorbildlichen Studie kamen sie zum Schluss, dass Bias-Trainings durchaus in der Lage sind, die impliziten Einstellungen kurzfristig zu verändern. In ähnlicher Weise untersuchten Girod, Fassiotto, Grewal, Ku, Sriram, Nosek und Valantine (2016) die Vorurteile gegenüber Frauen in Führungspositionen. Auch ihre Studie zeigt, dass Bias-Trainings kurzfristig die impliziten Einstellungen beeinflussen können. Inwieweit von Bias-Trainings auch langfristige Wirkungen erwartet werden können, ist jedoch derzeit noch unklar.

Während die Wirkung von Bias-Trainings auf die kurzfristige Veränderung impliziter Einstellungen deutlich belegt scheint (Lai et al., 2016), ist dies für die Auswirkungen auf das Verhalten weniger deutlich. Dies liegt aber insbesondere am sehr mageren Forschungsstand. Kaum eine Studie fokussiert ausschliesslich auf die Untersuchung dieses Zusammenhangs. Oftmals werden bestimmte Verhaltensanpassungen nur nebenbei in einer Studie gemessen, die sich eigentlich auf die Analyse von Einstellungsänderungen konzentriert. So zum Beispiel die Studie von Forscher, Mitamura, Dix, Cox und Devine (2017). Sie können zeigen, dass Menschen nach einem Bias-Training eher dazu bereit sind, sich öffentlich gegen einen diskriminierenden Beitrag auszusprechen, als sie es ohne das Training gewesen wären.

Die Erkenntnisse meiner Masterarbeit zeigen hier deutlich, dass zunächst weitere Forschung notwendig wäre, um Aussagen über Langzeiteffekte und aus den Bias-Trainings resultierende Verhaltensanpassungen machen zu können. Zudem untersucht meines Wissens bisher keine Studie den Effekt von Bias-Trainings gezielt im Zusammenhang von Rekrutierungs- und Beförderungsentscheiden.

Wenn Bias-Trainings, dann richtig!

Trotz dieser Forschungslücken lässt sich festhalten, dass Bias-Trainings positive Effekte haben. Für die praktische Umsetzung von Trainings ist selbstverständlich besonders interessant, welche konkreten Trainingselemente zu einem Trainingserfolg in einem Unternehmen beitragen. In vielen Studien sind solch förderliche Elemente für Bias-Interventionen aufgeführt. Zentral sind dabei alle Elemente, die über die Veränderung individueller Einstellungen hinausgehen und Handlungskompetenzen – also Verhalten – thematisieren oder aber in grössere strategische oder strukturelle Massnahmen wie z.B. die Führungskräfteentwicklung eines Unternehmens eingebunden sind (Dobbin & Kalev, 2016). Im Folgenden zeige ich die aufgrund meiner Analyse wichtigsten Erkenntnisse auf:

• Eine längere Dauer der Trainings kann sich positiv auf deren Effektivität auswirken (z.B. Bezrukova et al., 2016).

• Trainings sollten auch das Erlernen spezifischer Handlungskompetenzen und das Thematisieren konkreter Strategien beinhalten und sich nicht nur auf Bewusstseinserweiterung hinsichtlich Diskriminierung und auf Einstellungsänderungen beschränken (z.B. Bezrukova et al. 2016; Roberson et al., 2009).

• Es wird empfohlen, verschiedene Vermittlungsmethoden (Präsentationen, Diskussionen etc.) zu kombinieren und die Workshops lebhaft und emotional zu gestalten (z.B. Lai et al., 2016).

• Die Wirksamkeit von Diversity- und Bias-Trainings kann unterstützt werden, indem ergänzende strukturelle Massnahmen ergriffen werden, z.B. die Integration der Gleichstellungsziele in die Unternehmensziele, oder auch die Integration der Workshops in den Arbeitsalltag ausserhalb des Trainingskontextes (z.B. Bezrukova et al. 2016; Williamson & Foley, 2018).

• Um den Transfer der Trainings in den Arbeitsalltag zu erleichtern, sollte kompetenzbasiertes, handlungsorientiertes Lernen in den Interventionen vertieft behandelt werden (z.B. Carnes et al. 2015; Girod et al., 2016; Devine et al., 2012).

• Wichtig bei der Durchführung von Trainings ist die Unterstützung durch Vorgesetzte und Kolleg*innen. Diese haben einen wichtigen Einfluss auf die Anwendung von Transferstrategien (Roberson et al., 2009).

Bezüglich Bias-Trainings gibt es also erfreuliche Resultate, die Hoffnung auf eine Zukunft geben, in der die Chancengleichheit von Frauen und Männern beim beruflichen Aufstieg tatsächlich gegeben ist. Um die Frage zu klären, ob Bias-Trainings tatsächlich in der Lage sind, zur Durchlässigkeit der allbekannten Glasdecke beizutragen, bräuchte es jedoch zusätzliche Langzeitstudien und Untersuchungen zu Verhaltensanpassungen mit validierten Messmethoden. Diese werden uns die Frage beantworten können, ob die Einstellungen der Menschen nur vorübergehend oder aber nachhaltig beeinflussbar sind und ob sich so auch das Verhalten in der Entscheidungssituation tatsächlich verändern lässt.

31. Oktober 2019: Sortierung der Komplexität durch das Modell von Organisationsebenen befördert Chancengleichheit

von Dr. Gabriele Schambach

Chancengleichheit in der Unternehmenspraxis zu realisieren ist ein hoch komplexes Anliegen. Schnell verliert man die Übersicht, wo am besten anzusetzen ist. Oder man verstrickt sich in Einzelmassnahmen ohne die Gesamtstrategie im Auge zu behalten. Damit Sie vor lauter Bäumen auch den Wald noch sehen können, hilft Ihnen das Modell der Organisationsebenen.

Ausgangspunkt

Es gibt kein Unternehmen, das auf einer Metaebene „neutral“ sind. Diese Aussage bezieht sich nicht auf die Frage, ob es „weibliche“ Organisationen gibt. Es geht vielmehr darum, Aspekte von Geschlechterungleichheiten in Unternehmen wahrzunehmen und sichtbar zu machen – und zu verändern.

Denn in Organisationen und Unternehmen bringen sich einzelne Frauen und Männer in ihrer Vielfalt individuell ein, sie setzen ihre Kompetenzen und Qualitäten in ihrer fachlichen Arbeit um. Gemeinsam mit Führungskräften, Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen gestalten sie das Selbstverständnis, welches sie in Aufgabengebieten, Bereichen, Aktivitäten etc. realisieren. Und all dies ist nicht genderneutral!

Organisationen und Unternehmen sind also nicht irgendwelche objektiven Gebilde, sondern sie werden von Menschen geformt. Gender ist dabei eine zentrale Kategorie, die sich sowohl in Personen und Kulturen als auch in Strukturen und Inhalten manifestieren und (re)produzieren.

Grundidee

Das Modell der Organisationsebenen habe ich aufgrund meiner langjährigen Erfahrungen der Beratung von Unternehmen und Organisationen erarbeitet. Basis des Modells ist die Erkenntnis, dass Organisationen und Unternehmen durch verschiedene Ebenen gekennzeichnet sind:

• Die Ebene der Person = das Individuum

• Die Ebene der Kultur = das Miteinander

• Die Ebene der Struktur = die Rahmenbedingungen

• Die Ebene der Inhalte = die Angebote und Produkte

Diese sind nicht als starres Gerüst zu verstehen, sondern sie greifen ineinander und Grenzen können verschwimmen. Jede Ebene hat ihre eigene innere Logik. Gleichzeitig bedingen sich die Ebenen gegenseitig. Um Chancengleichheit herzustellen, braucht es selbstverständlich Veränderungen auf allen Ebenen - also eine Gesamtstrategie. Dabei ist es hilfreich, die einzelnen Ebene zunächst getrennt voneinander zu betrachten und geeignete Massnahmen zu entwickeln. Anschliessend werden sie in ihrer Wechselwirkung betrachtet und in ihren Abhängigkeiten wieder zusammen gefügt. Dies ermöglicht ein sortiertes, übersichtliche und strukturiertes Vorgehen - weshalb ich die Darstellung als Puzzle gewählt habe (siehe Grafik unten).

Organisationsebenen

Wechselwirkungen

Das Zusammenspiel der Ebenen wird am Beispiel des Ziels, den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen, deutlich: Auf der individuellen Ebene der Person hat vermutlich jeder Mensch eine Meinung, Erwartungen oder Befürchtungen. Auf der Ebene der Kultur wird das „Miteinander“ der Einzelnen deutlich: Wird das Ziel eher abgelehnt? Sind Abwertungen von „Alibifrauen“ oder „Quotenfrauen“ akzeptierte Haltungen? Wird das Ziel befürwortet? Findet beispielsweise eine offene Diskussion über Führungsstile statt? Die Ebene der Struktur spiegelt im Grunde als Ergebnis die Rahmenbedingungen der beiden anderen Ebenen wider: Hier manifestieren sich die Bedingungen, die eine Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen befördern.

Das Modell funktioniert auch umgekehrt: Wenn die Rahmbedingungen zum Beispiel vereinbarkeitsfreundlich gestaltet sind, indem Meetings grundsätzlich bis um 16.00 Uhr beendet sind, dann bedeutet das auf der kulturellen Ebene die Akzeptanz, dass Menschen mit Familienverantwortung das Unternehmen verlassen - ohne dass beispielsweise abwertende Witze oder Bemerkungen gemacht werden, wie „Du arbeitest heute wohl mal wieder nur einen halben Tag?!“ Auf der Ebene der Person ziehen diese Rahmenbedingungen und Kulturen dann wiederum Menschen an, die Karriere machen wollen, ohne deswegen auf ihre Familie zu „verzichten“.

Auch in einem weniger chancengerechten Sinne ergeben sich diese Wechselwirkungen: Rahmenbedingungen von ausschliesslicher Vollzeit, ohne Gleitzeit, mit Präsenzkultur kennzeichnen eine Kultur, dass nur, wer „den ganzen Mann“ und ohne Rücksicht auf Verluste in den Dienst des Unternehmens stellt, als Leistungs- und Potentialträger gilt. Die Personen, die sich für solche Unternehmen interessieren oder sich darin eine Karriere versprechen, teilen diese Grundsätze und arrangieren ihr (Familien-)Leben entsprechend.

Diese Wechselwirkungen machen auch deutlich, warum es in manchen Unternehmen eine Reihe von Rahmenbedingungen beispielsweise zur Förderung von Frauen gibt, zugleich aber der Anteil von Frauen in Führungspositionen nicht steigt: Die Kultur des Unternehmens hinkt hinter den Rahmenbedingungen hinterher. Und auf der Ebene der Person gibt es (zuweilen) Führungskräfte, die zwar formell den Zielen zustimmen, aber die den Sinn nicht erkennen (wollen), deren Mindset Chancengleichheit erschwert oder die abwarten und nicht proaktiv handeln oder hoffe, dass das Thema wieder verschwindet.

Jede Ebene ist darum mit einem jeweils eigenen Ziel zur Förderung der Chancengleichheit verbunden:

• Die Ebene der Person = Sensibilisierung, Wissen und Qualifizierung

• Die Ebene der Kultur = Abbau von Dominanzkulturen

• Die Ebene der Struktur = Veränderung der Rahmenbedingungen

• Die Ebene der Inhalte = Berücksichtigung von Gender Aspekten in den Angeboten und Produkten

Die Ebene der Person

Diese Ebene nimmt die Personen als Handelnde und (Re-)Produzent*innen von Chancen(un)gleichheit in den Fokus. Jede Person in einem Unternehmen hat ihre eigene Biographie, Lebenswirklichkeit, Herkunft, Ausbildungs- und Berufsprofession, Vorstellung von einem glücklichen Leben, guter Arbeit, erfolgreicher Karriere sowie Chancengleichheit.

Was jede einzelne Person privat denkt und tut, geht ein Unternehmen nichts an. Wenn sich die Organisation aber Chancengleichheit zum Ziel gesetzt hat, dann braucht es Führungskräfte und Mitarbeitende, die dieses Ziel in ihrem Arbeitskontext befördern. Unter dem Stichwort Sensibilisierung und Qualifizierung geht es um

• die Informationsvermittlung über die Auswirkungen gesellschaftlicher Rahmenbedingungen auf individuelle Lebensrealitäten

• das Wissen über (strukturelle) Diskriminierungen und Benachteiligungen sowie Privilegierungen

• das Thematisieren von persönlichem (Des-)Interesse

• die (Selbst-)Reflexion von Stereotypen, Vorurteilen, Unconscious Bias, Rollenvorstellungen

• das Aufgreifen von Zweifeln, Ängsten und Befürchtungen

• den Erwerb von Gender Diversity Kompetenzen als Fach- und Sozialkompetenz

• Das Kennen- und Erlernen von geeigneten Aktivitäten und Tools zur Beförderung von Chancengleichheit

Erfahrungsgemäss hat jede Person eine eigene private Meinung zum Thema Gender Diversity. Es bietet sich an, diese auch so bestehen zu lassen und die Menschen weder missionieren noch „umerziehen“ zu wollen - das führt eher zu Widerstand und Abwehr. Ein erfolgversprechender Zugang ist, die Menschen in ihrer Funktion als Führungskraft oder Beschäftigte anzusprechen. Besonders Führungskräfte stehen in der Pflicht unter anderem für Chancengleichheit zu sorgen. Indem der Fokus auf den Unternehmenskontext und die Arbeitsaufgabe gesetzt werden, treten persönliche Aspekte eher in den Hintergrund. Vor allem Männer, die sich mit Genderthemen beschäftigen (sollen), fällt es dadurch meiner Wahrnehmung nach leichter, sich darauf einzulassen.

Die Ebene der Kultur

Wie gesagt, bezieht sich diese Ebene auf das Miteinander - und dessen Manifestationen. Die Organisationskultur entsteht als dynamischer (Lern-)Prozess im Umgang mit Herausforderungen aus der Umwelt und interner Koordination. Dabei kristallisieren sich bevorzugte Orientierungsmuster und Lösungswege heraus. Es entstehen Bewertungen darüber was als „gut“ oder „schlecht“ angesehen wird, welche das Handeln bestimmen und zu einer Selbstverständlichkeit werden lassen. Die Kultur besteht aus unausgesprochen und ungeschriebenen Gesetzen, wird als „Arbeitsatmosphäre“ oder soziales Klima beschrieben und ist eher intuitiv und emotional wahrnehmbar. Sie ist deshalb auch wenig fassbar, weil es so schwerfällt, sie überhaupt konkret in Worte zu fassen. Dazu zählen unter anderem

• Normen und Werte

• Führungsverständnis

• Führungsstil

• Leistungs- und Beförderungskriterien

• Umgang mit Ideen, Innovationen, Fehlern und Konflikten

• Kommunikation

• Sprache

Die Unternehmenskultur gilt als die zentrale Ebene für den Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprozessen der Organisationsentwicklung - bedauerlicherweise ist sie gleichzeitig die am schwierigsten veränderbare Ebene!

Ein einzelner Führungskräfte-Workshop zum Thema Führungsverständnis, ein Reflexionstraining über Normen und Werte oder ein Austausch über das (zu entwickelnde) Leitbild reichen nicht aus. Zur Veränderung der Unternehmenskultur bedarf es Kontinuität und Wiederholungen. In verschiedenen abwechslungsreichen und kreativen Formaten gilt es das Anliegen aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu inszenieren. Hilfreich ist, wenn an Instrumenten auf der strukturellen Ebene angeknüpft werden kann, oder wenn geeignete Formate von Workshop-Teilnehmenden selbst entwickelt werden.

Zur Veranschaulichung ein Beispiel zum Home-Office:
Auf der strukturellen Ebene gibt es eine konkrete Betriebsvereinbarung. Auf der Ebene der Person spielen Kontrolle oder Vertrauen eine zentrale Rolle sowie die Frage der persönlichen Einschätzung von Sinn oder Unsinn temporären Arbeitens ausserhalb des Büros. Auf der kulturellen Ebene geht es um Präsenzkultur und das Selbstverständnis als Führungskraft bzw. um Führungsstil. Ich kann eine Führungskraft nicht zwingen „endlich einzusehen“, dass Home-Office viele Vorteile für alle hat. Und ich kann ihr auch nicht die Betriebsvereinbarung auf die Stirn nageln, damit sie diese anwendet. Wer nicht will, ist findig darin, Auswege und Schlupflöcher zu finden. Zielführend sind stattdessen beispielsweise:

• Vorstand oder Geschäftsführung gehen mit gutem Beispiel voran

• Vorbilder und Pilotbereiche werden porträtiert und (intern) kommuniziert

• Vorteile von Home-Office für Unternehmen, Führungskräfte und Beschäftigte werden (intern) kommuniziert

• Jährliche Darstellung (zum Beispiel im Geschäftsbericht) über den Anteil verbrachter Arbeitszeit im Home-Office im Unternehmen, pro Bereich und pro Abteilung

• Online-Quiz mit auch humorigen Fragen und Antwortmöglichkeiten - mit anschliessender Präsentation der (anonymisiert aufbereiteten) Ergebnisse

• Infodisplays, Plakate oder Aufkleber mit „Heute schon gehomeofficed?!“

• Bei obligatorischen wiederkehrenden Führungskräfte-Treffen das Thema jedesmal auf der Tagesordnung setzen - mit jeweils anderer Ausrichtung zum Beispiel die vorher genannten Möglichkeiten aufnehmend

Die Kultur zu verändern führt über Gewöhnung und Alltäglichwerdung. Dies geschieht gleichzeitig über die Erkenntnis: Das Thema wird nicht wieder weggehen. Bei Führungskräften ist auch der Peer-Effekt zu nutzen, der wahlweise über Vorbilder als auch über Wettbewerb gut funktioniert.

Die Ebene der Struktur

Wie erwähnt, ist diese Ebene Voraussetzung und Ergebnis gleichermassen. Hier schlägt sich in den Rahmenbedingungen nieder, was auf den anderen beiden Ebenen selbstverständlich ist. Gleichzeitig bedingen die Strukturen die Unternehmenskulturen und machen das Unternehmen für bestimmte Menschen attraktiv und für andere nicht. Zu den Instrumenten und Massnahmen für mehr Chancengleichheit zählen beispielsweise:

• Flexible Arbeitszeiten und -orte

• Zielvereinbarungen mit quantitativen und qualitativen Kennziffern

• Genderorientierte Arbeitsplatzbeschreibungen und Stellenausschreibungen (Link zum Beitrag)

• Strukturierte und transparente Einstellungs- und Beförderungspraxis

• Lebensphasenorientierte Personalentwicklung

Hierbei wird auch die Abhängigkeit zu den beiden anderen Ebenen deutlich: Es muss auf der kulturellen Ebene beispielsweise der Wert gelten, dass in Sabbaticals oder Erziehungszeiten ausserberufliche Kompetenzen erworben werden, die für die berufliche Tätigkeit nützlich sind (wie Organisationstalent, Geduld, Neugierde, Umgang mit Ungewohntem, Einlassen auf Neues oder ähnliches). Im Ergebnis werden Sabbaticals und Erziehungszeiten dann strukturell befördert, als Leistungsmerkmal in die Potentialanalyse aufgenommen, bei Bewerbungsgesprächen abgefragt und in die Lebensphasenorientierte Personalentwicklung integriert. Gleichzeitig müssen auch die Beschäftigten und Führungskräfte von den positiven Effekten überzeugt sein, damit sie zum einen die Angebote von Sabbaticals annehmen bzw. genehmigen. Zum anderen ist dies auch deshalb notwendig, damit beispielsweise bei Bewerbungsinterviews auch danach gefragt wird - und der Aspekt nicht einfach übergangen wird.

Die Ebene der Inhalte

Diese Ebene habe ich bisher vernachlässigt, weil sie häufig in Unternehmen keine so grosse Rolle spielt. Relevant ist diese Ebene hingegen beispielsweise im Bildungs- oder im sozialen Bereich. Dabei kann es um Angebote für die verschiedenen Zielgruppen (im Bildungsbereich) oder die Berücksichtigung Gender im sozialen Bereich gehen (wie beispielsweise genderorientierte Kitaarbeit oder interkulturelle Pflege).

Die Frage nach Zielgruppen sowie Gender Aspekten in der fachlichen Arbeit beschäftigt natürlich auch Unternehmen. Weil allerdings in den meisten Unternehmen die wenigsten Leute Einfluss auf die Produkte haben, ist es ausreichend beispielsweise die Zielgruppen im Rahmen von (externer) Kommunikation.

Schlussfolgerung

Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass das Arbeiten mit dem Modell von „Organisation“ die Umsetzung von Chancengleichheit unterstützt. Es hilft Zusammenhänge zu verstehen und strukturiert Aktivitäten und Massnahmen zu entwickeln und anzuwenden.

Allerdings gibt es kein Patentrezept: Jedes Unternehmen ist anders. Die Mitarbeitenden sind unterschiedlich, die Kulturen sind spezifisch, auch die Branchen sind verschiedenartig ebenso wie die drängendsten Nöte. Diese müssen berücksichtigt und Instrumente und Konzepte entsprechend angepasst werden. Ein Unternehmen der Energieversorgung hat mit seinen Aufgaben und Mitarbeitenden mit Sicherheit eine andere Organisationskultur, als ein Organisation der Sozialwirtschaft. Doch unabhängig von den Unterschieden gibt es gemeinsame Eckpunkte zur Umsetzung von Chancengleichheit.

Zudem ist jede Organisationsentwicklung ein dynamischer Prozess, bei dem sich zuweilen erst im Verlauf herausstellt, welche Ebenen besonders relevant sind oder welche Aktivitäten den grösstmöglichen Erfolg versprechen - oder auch wo die „Biggest Failures“ lauern.

Aus eigener Erfahrung sind mir Lust und Frust des Prozesses bekannt: Die Lust an der Kreativität, die in der Prozessgestaltung steckt, und den Frust, wenn sich die Organisation langsamer verändert, als zuvor gedacht und gewünscht. Die Erzeugung von Druck, zum Beispiel durch Sanktionen, ruft meines Erachtens Gegendruck hervor, der in den meisten Fällen zu Verhaltensstarre und Ausweichmanövern führt. Auch fordert jeder Veränderungsprozess Widerstände heraus, und weil darin gleichzeitig die meiste Energie steckt, gilt es diese entsprechend den Zielen zu lenken. Unabdingbar sind die Unterstützung der Geschäftsführung und das Selbstverständnis als lernende Organisation, in der Vielfalt hilft, gute Lösungen zu finden.

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Der Beitrag erschien zuerst bei Genderworks.

2. September 2019: Von „Diversity Management“ zu „Diversity & Inklusion“?

von Dr. Gabriele Schambach

Wie bereits vor 10 Jahren fand vom 26. - 27. August 2019 die Fachtagung und das wissenschaftliche Vernetzungstreffen der Diversity-Forschenden aus Deutschland, Österreich und der Schweiz an der Universität St. Gallen statt (mehr Informationen finden Sie hier)

In acht Sessions wurde anhand von 26 Beiträgen aus Forschung und Praxis diskutiert, wie Diversity und Inklusion in Unternehmen und Organisationen umgesetzt werden können. Inhaltlich ging es um Fragen der konzeptionellen und theoretischen Verortung von Diversity und Inklusion, um Wandel, Lernen, Widersprüche und Exklusionen. Es wurden unter anderem neueste empirische Ergebnisse aus Unternehmen, Verwaltungen, Hochschulen und Non-Profit-Organisationen präsentiert. Über die geographischen wie inhaltlichen Grenzen hinweg ging es immer wieder darum, wie wir es möglich machen können, mehr Diversity herzustellen und Inklusion zu ermöglichen. Die Vielfältigkeit der Beiträge zeigte, in wie vielen verschiedenen Zusammenhängen Diversity und Inklusion thematisiert und bearbeitet wird. Die Fülle der Informationen führte auch dazu, dass reichlich Köpfe rauchten und in den Pausen lebhaft über die Beiträge diskutiert wurde.

Eingerahmt wurden die Sessions durch drei phantastische Keynotes: Prof. Maddie Janssen von der Universität zu Leuven in Belgien bot einen Rückblick auf die Entwicklung von Diversity-Forschung und einen möglichen weiteren, zukunftsfähigen Ansatzpunkt durch ein wahrhaft spannendes Tanzprojekt. Mindestens ebenso inspirierend, und für unser Projekt besonders spannend, legte Prof. Elisabeth Kelan von der Universität Essex in Grossbritannien dar, wie (männliche) Manager Chancengleichheit fördern können (wir werden hierzu noch ausführlicher berichten!).

Als Übergang von der Wissenschaftstagung zur 3. St. Galler Diversity und Inclusion Tagung am 29. August 2019 präsentierte PD Dr. Thomas Köllen von der Universität Bern seine Forschungserkenntnisse zu LGBT* in der Organisations- und Managementforschung.

Unter dem Titel „Inklusion heisst Kulturveränderung - oder was männliche Führungskräfte für den Aufstieg von Frauen im Unternehmen tun können“ haben Prof. Dr. Julia Nentwich und ich einen Beitrag aus unserem Projekt „Leaders for Equality – Gleichstellung braucht Männer“ eingebracht (Präsentationsfolien).

Darin haben wir zunächst den internationalen Forschungsstand zum Thema Männer bzw. männliche Führungskräfte und Gleichstellung in Unternehmen dargelegt. Trotz einiger sehr interessanter Ansätze ist festzuhalten, dass es bisher sehr wenig Forschung zu diesem Thema gibt. Das ist einerseits bedauerlich, weil wir in unserem Projekt gerne an bereits vorhandene Arbeiten anknüpfen würden. Andererseits macht es deutlich, wie dringend unser Forschungsbeitrag zur Rolle männlicher Führungskräfte benötigt wird, wenn Diversity und Inklusion in Unternehmen erfolgreich gelingen soll.

Im zweiten Teil haben wir unsere Erfahrungen in der Arbeit mit männlichen Führungskräften in Unternehmen vorgestellt. Hier zeigte sich, dass die Praxisbeispiele teilweise weitreichender sind als die aktuelle Forschung. Dies ist für uns auch die Bestätigung, in unserem Projekt eine enge Verzahnung zwischen Wissenschaft und Unternehmenspraxis herzustellen.

Jetzt werden wir in den kommenden Monaten Schritt für Schritt die Leerstellen in der Forschung füllen und mit Aktivitäten in unseren Projektunternehmen verknüpfen. Unsere Erkenntnisse werden wir in jedem Fall auch an der im nächsten Jahr stattfindenden Fach- und Vernetzungstagung der Diversity-Forschenden im deutschsprachigen Raum an der Berner Fachhochschule vorstellen (siehe Flyer).

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1. Juli 2019: Warum es für die Gleichstellung in Unternehmen Männer braucht

von Dr. Gabriele Schambach

Gleichstellung ist ein Frauenthema

Frauen sind in den Führungsetagen Schweizer Unternehmen immer noch (stark) unterrepräsentiert. Frauen verdienen weniger als Männer. Ihre Kompetenzen wie auch ihr Potential als Führungskräfte und Expertinnen werden nach wie vor eher unterschätzt. Als Mütter erledigen sie den Hauptteil der so genannten Care-Arbeit, also die alltägliche „Sorge“ um Kinder und zu pflegende Angehörige sowie den Haushalt. Ihr Berufsbiographie ist durch Familienzeiten lückenhaft. Ihre Karriereaussichten durch Teilzeitarbeit eingeschränkt. Ihre Renten fallen entsprechend gering(er) aus. Sie gelten als emotional, konfliktscheu, zickig, familienfokussiert – alles Eigenschaften, die im Berufsleben nicht besonders hoch geschätzt werden.

Unternehmen reagieren - wenn überhaupt – darauf mit Einzelmaßnahmen zur weiteren Qualifizierung und zum Empowerment von Frauen. Sie machen Angebote zur besseren Vereinbarkeit von Karriere und Familie, Mentoring- und Seminarprogramme, Netzwerke von Frauen etc. Das sind unbestreitbar sinnvolle Aktivitäten – aber die Annahme, dass allein der Fokus auf Frauen die Situation ändert, greift zu kurz. Denn diese Aktivitäten sind meist darauf ausgerichtet, dass sich Frauen verändern und an die Gegebenheiten der Unternehmen anpassen, was auch als „Fixing the Women“ bezeichnet wird. Notwendige Veränderungen von Unternehmensstrukturen und –kulturen bleiben dabei unberücksichtigt.

Ebenso bleiben dabei männliche Kollegen, Vorgesetzte und Mitarbeiter unberücksichtigt - und so auch das durch sie gegebene Potential für die Gleichstellung ungenutzt. Gerade um den notwendigen kulturellen Wandel anzustossen, braucht es alle Beschäftigten im Unternehmen. Besonders aber die - überwiegend männlichen - Führungskräfte müssen mit ins Boot geholt werden. Sie stellen eine bisher kaum genutzte Ressource für die Gleichstellung dar und zudem – quantitativ wie qualitativ – eine einflussreiche Stakeholder Gruppe. Nur gemeinsam kann es gelingen, Massnahmen umzusetzen und Chancengleichheit zu erreichen.

Aber warum sollten sich Männer für Gleichstellung engagieren? Schliesslich haben sie nicht mehr die gleichen Karrierechancen, wenn es mehr Frauen in Führungspositionen geben soll!

Darauf gibt es (mindestens) zwei Antworten:

1. Auch Männer profitieren von Gleichstellung

Bislang verbringen sie überlange Arbeitszeiten im Büro und tragen die Hauptlast für das Familieneinkommen. Diese Verantwortung, wie auch die sich häufig in männlich dominierten Unternehmen bestehende Konkurrenz- und Dominanzkultur ist für Männer ungesund. Ihr Lebensentwurf ist auf die Rolle des „tough guys“ festgelegt, der die Familie ernährt und Karriere macht. Abwechslung und Vielfalt durch Sabbaticals, Familienzeiten, Teilzeitarbeit, Hausmann-Dasein oder ähnliches gibt es zwar, sind momentan aber noch allzu häufig die exotische Ausnahme und noch nicht die Normalität. Viele Väter hätten auch gerne mehr Zeit für die Familie. Väter wie Mütter möchten nach der Familiengründung für ihre Kinder da sein. Eine verlässlichere berufliche Entwicklung von Frauen ermöglicht es Männern, hier entspannter leben zu können und zugleich ihre Frauen stärker entlasten zu können. Es wird deutlich: Verändern sich Unternehmenskulturen und -strukturen hin zu mehr Gleichstellung eröffnet das ebenso eine Vielfalt an Möglichkeiten für Männer.

2. Gleichstellung ist Aufgabe – männlicher - Führungskräfte

Die Gleichstellung auch im Unternehmensalltag umzusetzen ist eine Frage von Fairness und Gerechtigkeit. Auch ist schon seit längerem bekannt, dass Gleichstellung, Chancengleichheit sowie Diversity keinesfalls schädlich für Unternehmen sind – im Gegenteil, sie tragen massgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen bei. Soll sich hier etwas in den nächsten Jahren verändern, sind Männer in ihrer Funktion als Führungskräfte und als Gestalter von Veränderungen gefragt. – und in dieser Funktion sollten wir sie dringend in die Verantwortung nehmen! Selbstverständlich braucht Gleichstellung nicht nur Männer. Es braucht ebenso Frauen. Und weil wir der Meinung sind, dass Gleichstellung und Veränderung ganz besonders von Führungskräften gestaltet werden kann, haben wir unser Projekt „Leaders for Equality – Führungskräfte nutzen Chancen“ genannt.

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